Heute im Blog: Herbstliche Grüße mit Blumen von Liebermann und Hofstede

wp_20160910_12_16_23_proGestern habe ich mich vom Sommer im Sommerhaus des Malers Max Lieberman in Berlin Wannsee verabschiedet. Das Haus ist bekannt für seinen Garten, den der Künstler selbst angelegt und in unzähligen Bildern verewigt hat.

Das Bild des spätsommerlichen Blumenbeets (s. Foto) erinnerte mich an den Artikel meines Lehrers und Mentors Geert Hofstede „Multilevel Research of Human Systems: Flowers, Bouquets and Gardens“. Es geht um verschiedene Ebenen der „Menschlichen Wissenschaften“ Psychologie, Anthropologie und Soziologie. Und jawohl, ein wenig um Rechtfertigung seines Ansatzes, das kulturelle Programmieren durch das Land und die Familie, wo ein Individuum aufgewachsen ist, zu untersuchttp://www.geerthofstede.nl/prehistory-of-culturehen und um sein Appell, diesen Einfluss nicht zu vernachlässigen – egal wie weit die geografischen und biografischen Bewegungen in der globalisierten Welt ausgeprägt sind. Der Vergleich des Ökosystems des Gartens (Kultur des Landes) und seinen Einflusses auf die Blume (Individuum) leuchtet auch umgekehrt ein: Die einzelnen und so unterschiedlichen Blumen machen gemeinsam den Garten aus. Jede von ihnen einzeln betrachtet oder im Strauß gebunden (Organisationskultur) lässt nicht sofort ahnen, aus welchem Garten sie stammt, doch ein Teil von ihr ist durch den Boden, die Luft und die anderen Blumen in Blumenbeet bestimmt und durch sie nachhaltig „programmiert“.
Dementsprechend sollte nicht der kulturelle Einsatz den individuellen Einsatz und umgekehrt ausschliessen, sondern sich gegenseitig ergänzen. Wie im Garten von Lieberman an einem schönen Spätsommer-Samstag.

Interkulturelle Kommunikation: Was passiert, wenn Muttersprachler und Fremdsprachler mit einander reden?

und sechs gute Nachrichten dazu finden Sie im Lernvideo (Länge 7 Minuten) von Irina Slot und Mira Menez.

Aus dem Museum von Joan Miro in Palma

Skript zum Video:

Guten Tag,

heute wollen wir Ihnen zeigen, was passiert, wenn zwei Menschen in einer Sprache reden, die für einen von ihnen – Muttersprache ist, und für den anderen – nicht.

Sie hören zum Beispiel, dass ich Deutsch mit einem Akzent spreche. Das heißt, in dieser Situation bin ich Fremdsprachler, aber auch Sie müssen und wollen als Fremdsprachler agieren. Deswegen hoffe ich, dass mein Wissen und meine Erfahrung dazu hilfreich sein werden und dass es sich für Sie lohnt, mir zuzuhören, wobei dies – wie bei jedem Akzent – eine gewisse Überwindung kostet.

Nein, nein, ich unterstelle Ihnen nichts! Den zusätzlichen Aufwand hat das Gehirn vom Muttersprachler ganz objektiv, er wurde von der russisschen Neurophysikerin Nina Bechtereva in Form von elektrischen Strömen richtig gemessen! Also muss der Muttersprachler praktisch Satz für Satz eine Abweichung vom sozusagen perfekten Satz in diesen perfekten Satz ÜBERSETZEN.

Und das kostet Energie. Je größer die Abweichung (z.B. durch Akzent, nicht korrekten Satzbau oder einer unpassenden Vokabel), desto höher der Energieaufwand. Aber – und das ist die gute Nachricht – die Abweichungen in der Sprache von ihrem Gegenüber – durch ihre oder seine Muttersprache verursacht – wiederholen sich. Irgendwann GEWÖHNT man sich daran. Auf der neuronalen Ebene heißt es dann: Ihr Gehirn hat die ursprüglich überraschende Information in einen Faden, eine Bahn übersetzt. Und das ist übrigens genau das, was in einem Lernprozess passiert: die bereits bestehenden Verbindungen (altes Wissen) werden um die neuen Verbindungen (neues Wissen) erweitert und verwoben. Und das ist die zweite gute Nachricht für den Muttersprachler: das anstrengende Zuhören übt ihr Gehirn in Lernfähigkeiten oder mit den Worten vom schweizerischen Wissenschaftler Luc Ciompi seine Elastizität und kognitive Fähigkeiten.

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Jetzt im Blog: „The Sense of Dissonance“ _ Generationskulturen, Berufskulturen und Innovation

Die interkulturellen Konflikte verlaufen nicht nur entlang der „Gräben“ der Herkunft. Auch verschiedene Berufskulturen weisen klassische Attribute der kulturellen Ausgrenzung vor. Z.B. in der Sprache: „Fachchinesisch“ wird negativ konnotiert, auch als ein Instrument der Abgrenzung von anderen Berufen und Trägern anderer Ausbildungen (und klingt übrigens beleidigend für Menschen mit chinesischen Wurzeln). Anderes Beispiel: Stereotype. Mit dem „linearen Denken eines Ingenieurs“ begründete damals als Außenministerin der USA Hillary Clinton das Versagen des ehemaligen ägyptischen Präsidenten Mohammed Mursi. Pikanterweise vor einem Publikum, in dem sich sehr wahrscheinlich viele Ingenieure befanden – bei der öffentlichen Vorstellung ihres letzen Buches in Berlin. Hätte Hillary Clinton einen Ingenieur in ihrem Team gehabt wäre ihr ein solcher Fauxpas nicht passiert, der im Übrigen die Stereotype von abgehobener Politikelite bestätigt.

Auch verschiedene Generationen reiben sich aneinander. Wer arbeitet besser, die Alten oder die Jungen? „Die Jungen laufen schneller, aber die Älteren kennen die Abkürzung“, pflegte Ursula von den Leyen zu sagen, als sie noch Arbeitsministerin war. Klingt smart und sympathisch, wurde auch immer gut vom Publikum angenommen, in dem nur wenige Vertreter der Y-Generation zu sehen waren. Diese machen sich wiederum lustig über diese ewig jungen, agilen und allgegenwärtigen Alten: „Sie können echt nicht loslassen! Und warum müssen sie immer anwesend sein, um ihren wertvollen Beitrag zu leisten?“ Doch auch diese unterschiedlichen Denkweisen sind zu „managen“, indem die Führungskraft – unabhängig vom eigenen Alter – alle Akteure wertschätzend miteinander vernetzt und ihre Zusammenarbeit moderiert. Die eigentliche Kunst besteht gerade darin, die kulturell bedingten Spannungen als etwas ganz natürliches anzusehen und daraus eine neue Form des Zusammenwirkens entstehen zu lassen – über alle Silos und Gräben hinweg.

Der amerikanische Soziologe David Stark (beschreibt in seinem Buch „The sense of dissonance“ seine Untersuchungen von Innovationen, die zu einem wirtschaftlichen Erfolg geführt haben. Eines der Untersuchungsobjekte sind Computerspiele, und zwar seit ihrer Entstehung vor 30 Jahren. Er legt den Fokus seiner Studie auf die Autorenteams und kommt zu dem Ergebnis, dass neue und erfolgreiche Produkte dann – und nur dann – entstanden sind, wenn die Teammitglieder verschiedene kognitive Schwerpunkte hatten. Er geht noch weiter und stellt auch die qualitative Verbindung zwischen der kognitiven Diversität und der Innovation her: je größer die kulturelle Distanz zwischen den Teammitgliedern, z.B. durch verschiedene Studienfächer ist, umso höher ist die Spannung im Team, und umso höher ist die Innovation.

Das würde bedeuten, dass die Harmonie im Team nicht nur nicht erforderlich ist, sondern sogar kontraproduktiv sein kann. Eine historische und umfangreiche Untersuchung der monetären Fehler in der Stadtverwaltung von New York City bringt Stark ebenfalls zu dem Ergebnis, dass sie immer dann entstanden sind, wenn ausschließlich eine Herkunft oder nur ein Geschlecht mit der Aufgabe betraut war. Noch bevor Diversity ein Modebegriff wurde, hat sich deswegen die Stadtverwaltung von New York City in den 80ern entschieden, die Controller-Teams sowohl in Bezug auf ihre Herkunft als auch in Bezug auf ihr Geschlecht „bunt“ zu besetzen. Der Autor der Studie sieht darin seine These bestätigt: eine gewisse Spannung ist Garant für ein produktives Arbeiten. Und wie diese produktive Spannung für Innovation produktiv zu nutzen ist, lesen Sie in der Broschüre von Irina Slot „Thesen zur Globalisierung“ Anfragen unter: info<at>interkulturell.eu). (Anfragen unter: info<at>interkulturell.eu).

Foto: Prof. Stark „The Sense of Dissonance“, Princeton University Press, 2011The Sense of Dissonance

Sieben Tage, sieben Jahre

IMG_0174Dieser Blog, liebe Leserin, lieber Leser, feiert diese Woche seinen siebenjährigen Geburtstag. Es ist zwar kein Jubiläum im engeren Sinne des Wortes, dennoch ein Anlass, eine Zwischenbilanz zu ziehen und auch über die symbolische Bedeutung dieser Zahl nachzudenken.

Sieben Tage der Woche sind ein Rhythmus, in dem die meisten Kulturen leben. Der siebte Tag als Tag der Ruhe, der Zuwendung zum Göttlichen, variiert zwar von Religion zu Religion zwischen Freitag, Samstag und Sonntag, doch sieben Tage bleiben als eine Mikroeinheit der Lebenszeit. Wahrscheinlich hängt es mit der Lunation zusammen – dem vollen Zyklus des Mondes aus unserer Sicht der Erde, der vier solcher Einheiten durchläuft. Und somit an das kosmische Geschehen, jenseits der kulturellen Grenzen, angedockt ist. Andererseits spielt die Zahl sieben auch auf der psychologischen Ebene eine Rolle: Die von John Locke entdeckte und nach George Miller benannte Millersche Zahl  beschreibt die Beschränkung des Kurzzeitgedächtnisses in sieben Einheiten. Deswegen sollen die Organisationsstrukturen nicht mehr als sieben Ebenen beinhalten und die Teams nicht mehr als sieben Mitglieder haben. Letzteres kann ich tatsächlich bestätigen, und zwar aus Beobachtung der Gruppenübungen oder Lernteams von Teilnehmern (z.B. Studierenden) aus verschiedensten Ländern: übersteigt die Zahl der Gruppe die magische Sieben, zerfällt die Gruppe in ihrem Wirken in mindestens zwei Untergruppen. Also wäre das ein psychologisches Phänomen, ebenfalls jenseits der kulturellen Grenzen.

Und dazwischen liegen sieben Berge, wo die sieben Zwerge leben und eben keine sieben Drachen hinter sieben chinesischen Mauern. Symbolisiert die Sieben in Europa das Glück, klingt sie im chinesischen wie „fortgegangen“ und hat eine neutrale bis negative Bedeutung.

Und was hat sich in meinem Blog in sieben Jahren getan? Sind die 41.711 Aufrufe viel oder wenig? Und weil die Zahlen eben so „relativ“ sind, schauen wir lieber auf die Themen des Blogs. Von russischen Business-Frauen im Mai 2010 bis zu vielfältigen (u.a. nach Herkunft und Gender) Teams als Innovations-Ressource. Also vom Gender- und Länderspezifischen zum Universellen. Zufall? Wahrscheinlich, korrespondiert aber zu schön mit den vorhergegangenen Überlegungen zur Zahl sieben.
Dann auf die nächsten – mindestens – sieben Jahre. Mit Ihnen und Dir, mein Leser und meine Leserin!

Notizen zum Europa-Wahlkampf

„Das Wesen aller Politik ist (…) Kampf, Werbung von Bundesgenossen und von freiwilliger Gefolgschaft“, schrieb Max Weber und behielt bis heute Recht. Wobei „Bundesgenossen“ in Bezug auf den EU-Wahlkampf ambivalent klingt: Wer ist hier im „Bund“? Europa, wessen Parlament wir gerade gewählt haben, oder doch das Land, wo der Wahlkampf stattgefunden hat?

An Max Weber habe ich oft während des aktuellen Wahlkampfes gedacht. Auch an die Ambivalenz in seinen Arbeiten in Bezug auf Emotion im Politischen. Einerseits bewunderte er die Propheten der Antike, speziell des antiken Judentums, die ohne reelle Machtbefugnissen, allein durch Kraft ihres Wortes und ihrer Persönlichkeit Menschen führten und politisch beeinflussten. Daraus ist übrigens der Begriff des sog. charismatischen Führungsstils entstanden, wo der verstorbene Steve Jobs oder quicklebendige Jack Ma verortet und wie auch ihre phänomenalen Erfolge und Beliebtheit bei Mitarbeitern erklärt werden (siehe „Freiwillige Gefolgschaft“ in Zitat von Weber oben).


Apropos, Jack Ma, Mitbegründer der Alibaba und eine Art Ikone des wissenschaftlichen und technologischen Aufstiegs Chinas. Max Weber spart nicht mit Sarkasmus, wenn er über China oder das antike Griechenland schreibt, wo „die Parteien durch Pathos, Tränen und Beschimpfungen des Gegners“ (Weber) agierten.

Was nun? Gehört die Emotion in die adequate politische Kommunikation oder ist sie nur ein Instrument der Populisten, die ihre öffentlichen Reden und social media affektiv „schmücken“?

Liest man Arbeiten des schweizerischen Wissenschaftler und Arztes Luc Ciompi, z.B. das mit Koautorin Elke Endert veröffentlichte Buch ‚Gefühle machen Geschichte‘, in welchem das Wirken des Dreiecks „Gefühl-Verhalten-Denken“ in der Geschichte und in aktuellen gesellschaftspolitischen Auseinandersetzungen untersucht wird, so scheint die Emotion von der ‚Ratio‘ gar nicht zu trennen. Zu diesem Ergebnis kommen auch Linguisten wie Monika Schwarz-Friesel, welche die „emotive Wende“ in den Sprachwissenschaften feststellt. Den Nobelpreis in Wissenschaften 2002 erhielt der Psychologe Daniel Kahneman, der die affektive Entscheidungskomponente bei sog. Experten feststellt. Seine Theorien sind übrigens sehr „volksnah“ im Buch „Schnelles Denken, Langsames Denken“ nachzulesen.


Ganz in der Tiefe, im Gehirn, untersuchte der Neurowissenschaftler Antonio Damasio Denkprozesse und nennt sein Buch „Ich fühle, also bin ich“. Nach Damasio entstünden emotionale Wertungen noch vor dem Bewusstem.
Zumindest sind beide Prozesse – Denken und Fühlen – im Gehirn abgebildet. So scheinen die Metaphern ‚Kopf‘ und ‚Herz‘ (sowie auch ‚Kopf‘ GEGEN ‚Herz‘) ausgedient zu haben.


Und neben negativen Emotionen wie Hass und Angst gibt es positive Emotionen wie Liebe und Freude. Vielleicht gewinnt man mit ihnen beim nächsten Wahlkampf mehr Stimmen?


Wenn schon das Wort ‚Stimmen‘ mit ‚Stimmung‘ im Deutschen verwandt ist?

Wirtschaft wird mit WIR geschrieben

 

Zugegeben, aus dem aktuellen Anlass der krampfhaften Regierungsbildung beginne ich meine Überlegungen zum Wort WIR mit dem Zitat von Franz Müntefering aus dem Jahre 2014: „Opposition ist Mist. Lasst das die Anderen machen – Wir wollen regieren!“

Spannend finde ich in diesem Spruch vor allem die „Opposition“ von WIR und DEN ANDEREN. Doch das hat mit Franz Müntefering nicht zu tun, auch nicht mit dem Politischen oder gar Kulturellem. Linguistische Forschung zeigt, dass diese „Dichotomie“ zwischen WIR und SIE in allen Sprachen und Kulturen vorkommt, sie scheint also universell zu sein. Das kann damit zu tun haben, dass sich die Menschen als soziales Wesen in Gruppen organisieren müssen/ wollen/dürfen und die Wörter WIR und SIE für Ingroup und Outgroup stehen. Ein WIR braucht für die eigene Definition ein IHR und umgekehrt.

Und genau das gilt auch für Wirtschaftsgeschehen: Es gibt eben ein Team und viele Menschen außerhalb dieses Teams; die „Mitgliedschaft“ in diesem Team kann durch Benennung durch den Chef postuliert werden, doch in der Arbeitskommunikation wird das WIR aus dem Munde der Teammitglieder das WIR wahrscheinlich auf die Teammitglieder beziehen (und hoffentlich nicht auf ein „Subteam“ darin). Es gibt ein großes Unterschied, ob jemand über sein/ihr Unternehmen sagt „Wir sind aufgekauft worden“ oder „Die haben den Deal gemacht“. Auch der Konkurrenzkampf „Wirtschaft wird mit WIR geschrieben“ weiterlesen

Methodisch-didaktische Handreichung_Auszug

Kultur

Das Wort „Kultur“ stammt vom lateinischen „cultura“ (Landbau, Anbau, Bebauung, Pflege und Veredlung von Ackerboden) und bezeichnet hiermit im weitesten Sinne alles, was von Menschen geschaffen ist und nicht von der Natur aus kommt. In der Soziologie steht Kultur für „die Weise, in welcher Menschen sich verständigen, ihre Kenntnisse über die Einstellungen zum Leben weitergeben und entwickeln. Kultur ist das Muster der Sinngebung, in dessen Rahmen Menschen ihre Erfahrungen deuten und ihr Handeln lenken“ (Clifford Geertz). Als anschauliche und pragmatische Definition der Kultur kann der Vergleich der Kultur mit einer Software des Geistes dienen, die die Menschen aus einer Gruppe, z.B. einer Nation, miteinander eint und von den Menschen einer anderer Gruppe unterscheidet (vgl. Geert Hofstede 2011).

Mit der Begründung der Komplexität der Fragestellung wird erläutert, dass im Weiteren bewusst eine Vereinfachung mithilfe unterschiedlicher Modelle vorgenommen wird. 


Zwei-Eisberg-Modell

Als erstes wird das Eisberg-Modell der Kultur nach Edward Hall (1914 – 2009) vorgestellt. Der amerikanische Anthropologe nutzte die Metapher des Eisbergs, die bereits Siegmund Freud (1856 – 1939) für einen Menschen postulierte und erweiterte sie auf eine Landeskultur. Die Wasseroberfläche trennt den kleineren sichtbaren Teil des Eisbergs einer Kultur von dem größeren (unsichtbaren) Teil. Die einzelnen Kategorien können gemeinsam mit den Teilnehmern (m/w/d) ausgearbeitet werden – dafür eignet sich besonders das Flipchart (als Beispiel dazu sehen Sie auch das gleichnamige frei verfügbare Lernvideo von Irina Slot im Vorfeld der Lehrveranstaltung).

Der Teil des Eisbergs, der über der Wasseroberfläche zu sehen ist, symbolisiert die sichtbaren Aspekte einer Kultur: Wie die Menschen sich begrüßen, wie sie sich kleiden, wie sie gestikulieren, was und wie sie essen. Der Teil des Eisbergs, der unter Wasser liegt und in seinem Volumen den oberen Teil um ein Vielfaches überwiegt, steht hier für die unsichtbaren Aspekte einer Kultur: Denk- und Verhaltensnormen, Werte, Normen und Tabus.

Die Religion und der Glaube gehören in den unteren Teil des Eisbergs, es sei denn, die Person artikuliert ihre religiöse Prägung im Gespräch oder zeigt diese mit eindeutigen Signalen. Allerdings können diese anscheinend „eindeutigen“ Signale Außenstehende irreführen. Es gibt reichlich Beispiele dafür: ähnliche Gebetsketten können von einem muslimischen Türken aber auch christlich-orthodoxen Griechen genutzt werden, ein Kreuz-Anhänger kann Zeichen für christliche Religiosität der Person, die es trägt, stehen, kann aber auch nur Modeschmuck sein. Auch das Kopftuch (das auf der Oberfläche nur ein Stück Stoff ist) kann für besondere Religiosität seiner Trägerin stehen, aber auch für Familientradition oder als Zeichen der Rebellion gegen die Mehrheitsgesellschaft.

Die Unterscheidung zwischen den sichtbaren Aspekten einer Kultur und ihrer tieferen Bedeutung bzw. der Interpretation und Wertung des Sichtbaren durch einen Außenstehenden (vom zweiten Eisberg aus) ist wichtig, um zu verstehen, dass die sogenannten Kulturkonflikte im unteren Teil des Eisbergs stattfinden. Nicht der nicht- erwiderte Handschlag an sich ist das Problem. Im oberen, rationalen Teil des Eisbergs ist es nur Körperkontakt samt Übertragung von Bakterien. Doch seine tiefere Bedeutung (z.B. Friedfertigkeit, Freundlichkeit und Respekt in der deutschen Kultur) wird bei Nicht- Erwiderung zu einer Störung führen. So wie zwei Eisberge in der Regel unter dem Wasser kollidieren, so auch finden die Kulturkonflikte „unter dem Wasser“ statt.

Somit werden auch die Lösungen für Kulturkonflikte in den Denkweisen und Normen verankert. Doch bereits an dieser Stelle sei angedeutet, dass der Bereich des kulturellen Clashs auch die Zone für das Neue, das Innovative darstellt. Die durch unterschiedliche Denkweisen entstehende Spannung – solange sie nicht zum Konflikt führt und bewusst „organisiert“ wird – kann zu produktivem Perspektivenwechsel führen und etwas Neues schaffen.

Analog zum Zwei-Eisberg-Modell der zwei Kulturen kann auch das POF-Modell visualisiert werden. POF – für Person-Organisation-Fit stehend – stammt aus dem Personalwesen und zeigt, inwiefern ein Mensch zu einer Organisation passt. (vgl. A Kristof-Brown 2002). Ursprünglich bedeutete die POF-Formel, dass die Menschen in eine Organisation aufgenommen werden sollten, die den größten gemeinsamen Nenner mit dieser Organisation haben. So würden sich weniger Störungen ergeben und so stiege die Zufriedenheit der Mitglieder der Organisation mit ihrer Tätigkeit darin. Doch neuere Erkenntnisse aus der Soziologie und insbesondere die Studien von David Stark, die wissenschaftspopulär im Buch „The Sense of Dissonance“ präsentiert sind (vgl. D. Stark 2011) zeigen, dass eine absolute Übereinstimmung von Biographien, Denkweisen und Normen nicht nur schlecht für die Innovationskraft einer solchen Organisation, sondern sogar gefährlich sei: Die Fehler werden nicht rechtzeitig erkannt, geschweige denn aus falsch verstandener Loyalität heraus artikuliert. Somit wurde das POF-Modell erweitert: Man versteht zwar unter dem „Fit“ ein gewisses Maß an Übereinstimmung in Werten und Normen von einer Person und einer Organisation (s.g. supplementary fit); gleichzeitig sollte die Denkweise der Person, welche z.B. durch eine andere kulturelle Prägung, Gender, einen anderen sozialen Status, Alter etc. entstanden, das Mind-Set der Organisation oder die Organisationskultur ergänzen (s.g. complementary fit) (vgl. Slot 2016).

Wie entstehen unterschiedliche Denkweisen in verschiedenen Kulturen? Menschen werden durch die Kultur eines Landes oder ihrer Familie meist unbewusst beeinflusst. Insbesondere Kleinkinder saugen die Kultur ihrer Eltern quasi mit der Muttermilch auf, da ihre Eltern – ebenfalls meist unbewusst – ihnen ihre kulturelle Prägung weitergeben. Dadurch erscheint uns vieles als ganz natürlich und selbstverständlich, was in Wirklichkeit das Resultat jahrhundertelanger Geschichte, Tradition und sozialer Entwicklung ist. Menschen in anderen Kulturen durchlaufen denselben Prozess, aber mit anderen Inhalten.

Besonders früh wird die Förderung von Individualität oder aber vom Gemeinschaftsgefühl vermittelt. Auch durch das Verhältnis von Mutter und Vater zum Kind wird sehr früh die Prägung formuliert, die später zur unterschiedlichen Wahrnehmung von Machtdistanz führt. Durch Ge- und Verbote, Erklärungen, zusammengefasst durch Vorbilder, werden richtige Verhaltensweisen vermittelt, soziale Grenzen gesetzt. Als soziales Wesen ahmen Kleinkinder die Erwachsenen nach, wenden die gelernten Regeln schon als Kinder auch untereinander an.

Allerdings wäre es falsch, einen Menschen auf seine Kultur zu reduzieren. Auch wenn der Fokus im weiteren Verlauf des Workshops auf kulturelle Prägungen gelegt wird, bedeutet es, dass jede Person aus dieser kulturellen Gruppe einerseits ein Individuum ist, andererseits viele Eigenschaften des Menschen als solchen hat. Dies wird schematisch mit der Kulturpyramide (s. Kopiervorlage in der Anlage) dargestellt. Das „Wir“ befindet sich zwischen einem „Ich“ und einem „Wir alle, wir alle Menschen“. In jeder konkreten Situation stellt sich die Frage, was durch Persönlichkeit und Charakter verursacht ist und was in der kulturellen Prägung zu suchen sei, und das immer in der jeweiligen Lebensphase, z.B. in der Pubertät, als junge Erwachsene etc.

Zwei – Eisberge – Modell von Irina Slot

Eisberg-Theorie: Auszug aus dem Artikel von Irina Slot aus Rotary-Magazin im Jahre 2015

Kultur wird oft mit einem Eisberg verglichen. Der Teil des Eisbergs, der über der Wasseroberfläche zu sehen ist, symbolisiert die sIMG_2791ichtbaren Aspekte einer Kultur: wie die Menschen sprechen, wie sie sich kleiden, was und wie sie essen. In dem Teil des Eisbergs, der unter Wasser liegt – und weit größer als der obere Teil des Eisbergs ist – verbergen sich die unsichtbaren Aspekte einer Kultur: Denkweisen, Handlungsmuster, der Einfluss der Religionen sowie Normen und Werte überhaupt.

Eben diesen Teil der Kultur tragen wir wie einen Rucksack mit uns mit, egal, wohin wir als Erwachsene gehen. Wir geben große Teile davon – meist unbewusst – an unsere Kinder weiter. Die Vorstellung, dass durch Integration im neuen Land die kulturelle Prägung, die man durch Eltern und Großeltern erfahren hat, einfach ausradiert würde, ist naiv und gefährlich. Im oberen Teil des „Eisbergs“ (Kleidung, Manieren, Sprechweise) ist eine Anpassung an die Mehrheitsgesellschaft möglich, doch das „kulturelle Betriebssystem“, im frühesten Kindesalter geschrieben, läuft weiter, quasi im Hintergrund und wird immer dann in Erscheinung treten, wenn ein Mensch sich in einer Stresssituation befindet (Gefahr, Krankheit, Zeitdruck) oder eine wichtige Entscheidung treffen muss (Berufswahl, Familiengründung). So wie beim Eisberg, der plötzlich von der Sonne stark angestrahlt wird, wenn nur der obere Teil zu schmelzen anfängt, wirken sich Veränderungen der kulturellen Umgebung nur langsam (wenn überhaupt) auf die tief liegenden Bereiche der kulturellen Persönlichkeit aus. Hierbei gilt die „Faustregel“, dass etwa drei Generationen dafür notwendig sind.

Der Vergleich mit einem Eisberg erklärt auch, wie kulturelle Konflikte entstehen. Wenn zwei Eisberge kollidieren, geschieht dies im unteren Teil der Eisberge, unter dem Wasser. Der schon fast sprichwörtliche „clash of cultures“ findet im unsichtbaren Teil der Kultur statt. In diesem automatischen Mechanismus, dass wir Verhaltensweisen, die von den unseren abweichen, bewerten, liegt übrigens auch das Geheimnis der Stereotypen. Auf unserem Eisberg sitzend und eine andere Verhaltensweise beobachtend, neigen wir ganz natürlich dazu, diese durch den „Unterbau“ unseres eigenen Eisbergs zu erklären. So wirken auch positive Stereotypen: Das Lächeln auf dem Gesicht eines Menschen, der aus Vietnam stammt, wird hierzulande mit Höflichkeit und Freundlichkeit verbunden, für meine Studenten mit vietnamesischen Wurzeln es ist nur eine „Maske“, der Ausdruck des Verbotes, Gefühle zu zeigen.

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Das Zwei-Eisberge-Modell von Irina Slot wurde erstmals im Kiehl-Verlag im Jahre 2012 veröffentlicht.

Außerdem ist es im Video über das Blockseminar von Irina Slot an der Universität Potsdam plastisch dargestellt.

Das Zwei-Eisberg-Modell gemeinsam mit FOM-Studierenden interkativ erstellt und aufgenommen.

Und in diesem Blog-Beitrag zum Thema Veränderung der Kultur wird die These über Trägheit der Kulturen mithilfe von Eisberg-Modell erläutert.

 

 

Sogar von DIN EN ISO vorgeschrieben: Diversity!

verschiedene-lampen
Schon seit 2013 ist es amtlich: Die kognitive und funktionale Vielfalt ist nicht nur ein Kann, sondern ein Muss. So beschreibt die Norm DIN EN ISO 14971:2013, welche die Qualität bei der Herstellung von Medizinprodukten in Deutschland und der EU regelt, im Artikel A.2.3.3 Qualifikation des Personals: „Im Allgemeinen sind hierfür mehrere Vertreter unterschiedlicher Funktionsgebiete oder Disziplinen erforderlich, die jeder ihr jeweiliges Spezialwissen einbringen. Der gegenseitige Ausgleich und der Zusammenhang zwischen Personen, die die Aufgaben des Risikomanagements durchführen, sollten berücksichtigt werden“.

Dieser Bestätigung meiner These über die Notwendigkeit jeglicher Vielfalt im Team bei Lösungen zunehmend komplexer Fragestellungen habe ich Herrn Dr. Ralf Schweitzer zu verdanken. Mit seinem Vortrag „Teamlösungen – auch eine Vorgabe aus regulatorische Sicht“ stimmte er
Teilnehmer des Design-Thinking- Workshops von BB LIFE auf die Teamarbeit ein. Und darauf, dass für kreative Prozesse die Vielfalt der kognitiven (Fachrichtung), funktionalen (Rolle in der Organisation) und kulturellen Prägungen ein Muss, ja eine notwenige Ressourse darstellen.

Mehr dazu im Blogeintrag zum Buch von David Stark „The sense of dissonance“.

Renaissance von Bauhaus

Bauhaus in Dessau /ikww

Eigentlich ist eine Renaissance vom Bauhaus nicht nötig, denn es war nie tot. Auch wenn seine Protagonisten, z.B. der Gründer Walter Gropius, aus dem Nazi-Deutschland fliehen oder wie Franz Ehrlich ihrem KZ mit der Bauhaus-Schrift „Jedem das seine“ entwerfen mussten, blühte das Bauhaus in der Westküste der USA (wie das Haus von Thomas Mann, entworfen von Julius Ralph Davidson) oder in der neuerbauten weißen Stadt von Tel-Aviv (s. Foto)

Bauhaus in Tel Aviv https://commons.wikimedia.org

Doch das Bauhaus ist ja nicht nur Stil in der Architektur und Design, sondern – und bei seiner Entstehung im Wesentlichen – die Art des Lernens. Und zwar in der Verquickung von Theorie und Praxis und in der radikalen Interdisziplinarität. Die zukünftigen Architekten mussten nicht nur fein entwerfen, sondern auch selbst bauen können. Und außerdem, bevor sie sich in die Architektur und Baukunst vertiefen „durften“, mussten sie bis zu zwei Jahre mit allen anderen Studierenden vom Bauhaus für sie fremde Fächer wie Musik oder Astronomie lernen. Die graphische Darstellung eines Curriculums zeigt außerdem, dass die erste, interdisziplinäre, Zeit als Peripherie, ja als Zugang zum Kern – dem Fachspezifischen bildet.

All das mussten zukünftige Architekten lernen, Museum Bauhaus Dessau

Und klar, so ausgebildete Spezialisten konnten nicht nur ihre Inspiration von anderen Fächern bekommen, sondern auch mit anderen Spezialisten besser arbeiten. Und vielleicht ist genau das die Erfolgsformel des Bauhauses. Und vielleicht ist es genau das, was wir vom Bauhaus lernen müssen, können, sollen. Das tuen wir auch, z.B. unter dem coolen Etikett von Design Thinking. Da ist das Anderssein (z.B. in der sozialen und kulturellen oder eben professionellen Prägung) weder ein Problem, noch ein nice-to-have, sondern eine Notwendigkeit. Und die dazugehörigen Konflikte nicht ein Killer-Kriterium, sondern eine willkommene Herausforderung, ein Lernprozess, der zur Innovation führt, von David Stark scharfsinnig „The sense of dissonance“ gennant.

 

Workshop im Bauhaus Archiv im Rahmen des Innovationsmanagement-Kurses von Uni Potsdam mit Irina Slot

Aber das auch können wir von Bauhaus lernen: die interkulturellen und interdisziplinären Spannungen wollen gemanagt werden, damit sie nicht zum Konflikt oder Krieg ausufern, sondern in ihrem produktiven Modus bleiben. Und diese Spielregeln der Kommunikation und Kooperation waren in Bauhaus ganz klar und ziemlich fest. Und um das zu erfahren und um daraus zu lernen, empfiehlt sich eine „Pilgerfahrt“ nach Dessau, zum zweiten Standort vom Bauhaus als Schule und nun einem spannenden Museum. Um auch die unglaubliche Vitalität und Lebendigkeit von Bauhaus als Stil und vielleicht sogar Lebensstil zu erleben.