Organisationskultur und Change Management

Kannte Kurt Lewin die Arbeiten von Edward Hall?

Es ist nicht unwahrscheinlich, lebte und lehrte doch der deutsch-polnische Wissenschaftler nach 1933 in den USA.  Jedoch bezog sich sein drei-Phasen-Modell damals auf gesellschaftliche Veränderungen generell und wurde später für Change Management Prozesse von Unternehmen und OrganisationHU Berlin - Kurt Levins Arbeitsstätte bis 1933en angewandt. Auch das Eisberg-Modell von Edward Hall bezog sich damals nicht auf Organisationskulturen, sondern auf die Herkunftskulturen.


Doch wie es der Zufall will, passt das Original-Wording von Kurt Lewin – Unfreezing, Moving,
Refreezing –  perfekt zum Vergleich einer Organisationskultur mit einem Eisberg. Dabei ist die
Veränderung im Eisberg zunächst nur im Teil über der Wasseroberfläche möglich: kommt es im Eismeer zu radikalen Veränderungen in der Umwelt, z.B. wenn die Sonne auf ebenjenes knallt, wird zunächst der sichtbare Teil des Eisbergs schmelzen. Übersetzt auf Eisberg der Kultur einer Organisation wird es zur Veränderung von sichtbaren Aspekten einer Unternehmenskultur kommen z.B. Kleidungsordnung, Logo, Motto oder Organigramm. Das Unfreezing von Levin bezieht sich aber sicherlich auf den „Gesamteisberg“, so darf es nicht nur beim Ablegen von Krawatten bleiben, sondern auch Kommunikationsart intern und extern verändert sich. Und allein als flach dargestellte Hierarchien machen diese den Führungsstil nicht demokratischer und kehren die Entscheidungsfindungsprozesse nicht um.


Ob die Idee von Kurt Lewin, dass nach einer radikalen Veränderung (Moving) eine Phase der
Stabilisierung (Refreezing) erforderlich ist, auf die Veränderung einer Unternehmenskultur
übertragbar ist? Einerseits ist nichts so ständig wie die Veränderung, andererseits wird die
Kulturveränderung für alle Beteiligten „erträglicher“ wenn sie mal ein Ende hat. Zumindest ein Ziel. Oder einen Meilenstein auf dem langen und tatsächlich nicht immer so geraden Wege der Veränderung?

 

Und ob Zusammenhang zwischen dem japanischen Spruch „Der Weg ist das Ziel“ und die japanische Methode von Change Management KAIZEN gibt? Mehr dazu im folgenden Blog-Beitrag im August. Schönen Sommer noch!

Bild: Friedrich-Wilhelm-Universität, heute Humboldt Universität – hier wirkte Kurt Lewin bis 1933. Quelle: Wikipedia

Mein Dank gilt meinem HWR-Kollegen Udo R. Schulz für die Entdeckung von Lewin’s Werk.

Kultureisberg und Tradition

Das Kultureisberg-Modell von Edward Hall, erweitert um den zweiten Eisberg von mir, beinhaltet in seinem verborgenen Teil die Komponente Tradition. Oft verbunden mit den sichtbaren Aspekten der Kultur, wie der Rituale, Symbole, Kleidung, doch bis jetzt als unumstrittener und statischer Teil der kulturellen Prägung und kulturellen Identifikation. Die These von Prof. Hermann Mückler,  der die Tradition nicht in der Vergangenheit, sondern in der Gegenwart verankert sieht und über „Konstruierte Überlieferung“ spricht, machen aus der „Tradition“ eine vom Hier und Jetzt heraus reflektierte Überlieferung. Seine in Kompaktform veröffentlichte  Theorie finden Sie – mit freundlicher Genehmigung vom Autor finden Sie  hier.IMG_0161

Das Lexem „Geschichte“ habe ich persönlich bereits früher vom Eisberg weggejagt, sprechen wir doch selten bis nie über die objektive Geschichte eines Landes, einer Region, einer Nation, sondern über Narrative, postuliert, interpretiert und weitergegeben durch die aktuelle Träger dieser Kultur – oft unterschiedlich innerhalb einer Gesellschaft.

Foto: Cover des Potsdamer Universitätsmagazins. In der März-Ausgabe geht es nicht um den Kultureisberg, sondern um Forschung in Meeren und Ozeanen. Auch sehr lesenswert!

https://rotary.de/gesellschaft/eine-botschaft-fuer-das-hier-und-jetzt-a-10771.html

Zwei – Eisberge – Modell von Irina Slot

Eisberg-Theorie: Auszug aus dem Artikel von Irina Slot aus Rotary-Magazin im Jahre 2015

Kultur wird oft mit einem Eisberg verglichen. Der Teil des Eisbergs, der über der Wasseroberfläche zu sehen ist, symbolisiert die sIMG_2791ichtbaren Aspekte einer Kultur: wie die Menschen sprechen, wie sie sich kleiden, was und wie sie essen. In dem Teil des Eisbergs, der unter Wasser liegt – und weit größer als der obere Teil des Eisbergs ist – verbergen sich die unsichtbaren Aspekte einer Kultur: Denkweisen, Handlungsmuster, der Einfluss der Religionen sowie Normen und Werte überhaupt.

Eben diesen Teil der Kultur tragen wir wie einen Rucksack mit uns mit, egal, wohin wir als Erwachsene gehen. Wir geben große Teile davon – meist unbewusst – an unsere Kinder weiter. Die Vorstellung, dass durch Integration im neuen Land die kulturelle Prägung, die man durch Eltern und Großeltern erfahren hat, einfach ausradiert würde, ist naiv und gefährlich. Im oberen Teil des „Eisbergs“ (Kleidung, Manieren, Sprechweise) ist eine Anpassung an die Mehrheitsgesellschaft möglich, doch das „kulturelle Betriebssystem“, im frühesten Kindesalter geschrieben, läuft weiter, quasi im Hintergrund und wird immer dann in Erscheinung treten, wenn ein Mensch sich in einer Stresssituation befindet (Gefahr, Krankheit, Zeitdruck) oder eine wichtige Entscheidung treffen muss (Berufswahl, Familiengründung). So wie beim Eisberg, der plötzlich von der Sonne stark angestrahlt wird, wenn nur der obere Teil zu schmelzen anfängt, wirken sich Veränderungen der kulturellen Umgebung nur langsam (wenn überhaupt) auf die tief liegenden Bereiche der kulturellen Persönlichkeit aus. Hierbei gilt die „Faustregel“, dass etwa drei Generationen dafür notwendig sind.

Der Vergleich mit einem Eisberg erklärt auch, wie kulturelle Konflikte entstehen. Wenn zwei Eisberge kollidieren, geschieht dies im unteren Teil der Eisberge, unter dem Wasser. Der schon fast sprichwörtliche „clash of cultures“ findet im unsichtbaren Teil der Kultur statt. In diesem automatischen Mechanismus, dass wir Verhaltensweisen, die von den unseren abweichen, bewerten, liegt übrigens auch das Geheimnis der Stereotypen. Auf unserem Eisberg sitzend und eine andere Verhaltensweise beobachtend, neigen wir ganz natürlich dazu, diese durch den „Unterbau“ unseres eigenen Eisbergs zu erklären. So wirken auch positive Stereotypen: Das Lächeln auf dem Gesicht eines Menschen, der aus Vietnam stammt, wird hierzulande mit Höflichkeit und Freundlichkeit verbunden, für meine Studenten mit vietnamesischen Wurzeln es ist nur eine „Maske“, der Ausdruck des Verbotes, Gefühle zu zeigen.

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Das Zwei-Eisberge-Modell von Irina Slot wurde erstmals im Kiehl-Verlag im Jahre 2012 veröffentlicht.

Außerdem ist es im Video über das Blockseminar von Irina Slot an der Universität Potsdam plastisch dargestellt.

Und in diesem Blog-Beitrag zum Thema Veränderung der Kultur wird die These über Trägheit der Kulturen mithilfe von Eisberg-Modell erläutert.

 

 

Innovation & Diversity

IMG_0091Dear English speaking reader, you can find my blog in English here:

In einer Unternehmensumfrage zum Stand der Diversity stellte 2016 „Charta der Vielfalt“ die Frage nach dem Nutzen der Diversity. Abgesehen davon, dass diese selbsternannten Kämpfer für die Vielfalt in Unternehmen, selbst als Verein oft ausschließlich Männer unter den Experten auf dem Podium haben, die keinen zumindest sichtbaren Migrationshintergrund haben (Beispiel hier), scheint die Broschüre mit den Ergebnissen der Studie eine Plattform für die Werbung der zahlenden Unternehmen des Vereins zu sein. Dementsprechend fallen die Ergebnisse positiv für die Unterzeichner der Charta  im Vergleich zum bundesdeutschen Durchschnitt aus.

Doch zurück zu dem Nutzen der Diversity. Neben der Kategorie „Personalressourcen besser nutzen“ oder „Den Zugang zu Teilmärkten erleichtern“ gibt es diejenige namens „Innovation und Kreativität durch Vielfalt fördern“. Der kritische und aufmerksame Leser fragt sich „Wieso? Ist euch ein homogenes Team nicht gut genug? Gefährdet man nicht die Harmonie im Team durch Konflikte und Missverständnisse, die sich aus der Vielfalt ergeben?“

Ja, die Harmonie ist dann wahrscheinlich tatsächlich hin. Und das ist auch gut so! (Wie schon unser damaliger homosexueller Bürgermeister von Berlin Klaus Wowereit in diesem Zusammenhang sagte. Die Professorin der Uni Stuttgart Meike Tilebein spricht vom Spannungsfeld der Diversität als Konfliktherd. Und ein Herd ist eigentlich etwas Gutes, nicht wahr? Das ist die Energie, die zum Kochen der Speisen genutzt wird und nur beim falschen Gebrauch Feuer auslöst. Das heißt, die – wohl unvermeidliche – Spannung im heterogenen Team kann als Ressource für innovative Zusammenarbeit dienen, wenn die „Betriebsanweisung“ sprich Spielregeln der Teamarbeit festgelegt werden. Und das möglichst VOR dem Gebrauch, auf ein Projektteam übersetzt – in einem Kick-Off Meeting zur Beginn des Projektes.

Der Professor der Columbia University David Stark geht in seinen Untersuchungen ein Stück weiter und stellt fest, dass die Vielfalt in Teams nicht nur innovative Kraft bedeutet, sondern auch als Instrument für Fehlervermeidung fungiert. Hier ist der Link zum Buch und hier ist der Link zu meinen Thesen, die sich aus dem Buch ergeben.

Die Vielfalt im Team kann nicht nur durch kulturelle Vielfalt, Gender oder verschiedene Generationen entstehen, sondern auch durch kognitive Vielfalt (z.B. unterschiedliche Berufskulturen) oder funktionale Vielfalt (z.B. unterschiedliche Aufgabenfelder, „Subkulturen“ im Unternehmen, verschiedene Organisationskulturen) „erzeugt“ werden. Auch diese Vielfalt kann als Störungsfaktor aber auch als Innovations- Ressource genutzt werden, z.B. beim Anwenden von Design Thinking. Das könnten wir bereits in vielen Workshops mit dieser Methode feststellen. Und neben den spannenden Lösungen für unterschiedlichste Fragestellungen oder Produkt- und Service-Innovationen den Teilnehmenden das Erkenntnis vermitteln: „Vielfalt ist nervig. Und das ist auch gut so!“ Denn beim richtigen „Gebrauch“, sprich Management, bringt sie Innovation, Effizienz und – wie man auf dem Bild sieht – Freude!

Foto: ebc-Kurs Innovation Management & Design Thinking

Die unternehmerische Vielfalt – Preisverleihung von BAREX in Berlin

WP_20160920_10_21_21_ProDie Laudatio auf Claudia Cornelsen von Irina Slot:

„Die Grenzen meiner Sprache sind die Grenzen meiner Welt“, schrieb der österreichisch-britische Philosoph Ludwig Wittgenstein.

Davon können einige in diesem Saal und auch ich persönlich ein Lied singen. In einer Fremdsprache zu arbeiten und zu leben bedeutet Grenzen in dem Ausdruck eigener Gedanken, aber auch Defizite in der Wahrnehmung von außen. „Kanaken-Sprache“ ist so abwertend als Begriff, dass es sich für einen Menschen, der Hochdeutsch spricht, gar nicht lohnt, herein zu hören und versuchen, den Inhalt nachzuvollziehen. Dabei ist das kein Verdienst des Hochdeutsch-Sprechenden die deutsche Sprache so wunderbar zu können, in den meisten Fällen ist es einfach „Glück“ oder Zufall, im passenden Stück Erde eine passende Muttersprache zu erlernen.
Apropos Hochdeutsch. Meine Kollegen aus der Uni Potsdam, die sich mit Sprachvariationen beschäftigen, sagen, dass man Deutsch als Fremdsprache am besten in der Gegend in und um Hannover lernt, dann schleppt man „nur“ den eigenen Akzent mit und nicht eine Mischung aus eigenen und der regionalen Sprachvariation wie zum Beispiel der hessische, bayrische oder gar sächsische Dialekt, nö?
Und wie es der Zufall will, wurde unsere nächste Preisträgerin in Hannover geboren. Und wie es der Zufall will, produziert und verkauft ihr Unternehmen – nach eigenen Angaben – Wörter. Ist das alles? Oh ja, das ist ganz und gar viel, denn nach dem berühmten Spruch aus dem Talmud werden aus Wörtern – Taten, aus Taten – Gewohnheiten und aus Gewohnheiten – Schicksal.

Und wie definiert unsere Wort-Expertin das Leitwort dieser Veranstaltung „Vielfalt“? Vielfalt bedeutet für Claudia Cornelsen die Offenheit gegenüber allen Themen, die an sie herangetragen werden. Sie kommen aus der Kundschaft, die durch ihre vielfältige Herkunft gekennzeichnet ist. Sie kommen von den Mitarbeitern, denn im Team von Claudia Cornelsen gibt es junge und alte Menschen, die aus christlichen, muslimischen und jüdischen Kulturkreisen kommen oder – um Gottes Willen! – Atheisten sind.
Und wenn auf dem ursprünglichen Parnass die neuen Musen und Apollon als Boss residierten, so lenkt auf diesem Parnass eine Frau die Geschicke der einzelnen „Musen“ beider Geschlechter.

Apropos Frau. Der zur Beginn meiner kurzen Rede zitierte Ludwig Wittgenstein nannte eines seiner Bücher „Wie uns die Sprache verhext“. Schön, dass auch gute Feen helfen, die uns helfen, dagegen zu halten.  Weiterhin viel Erfolg, liebe Frau Cornelsen!

Foto: Wittgenstein als Motivation für junge Linguisten der Universität Dublin (Foto: Irina Slot)

Risikomanagement in Medizin und Diversity: Sogar von DIN EN ISO vorgeschrieben

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Schon seit 2013 ist es amtlich: Die kognitive und funktionale Vielfalt ist nicht nur ein Kann, sondern ein Muss. So beschreibt die Norm DIN EN ISO 14971:2013, welche die Qualität bei der Herstellung von Medizinprodukten in Deutschland und der EU regelt, im Artikel A.2.3.3 Qualifikation des Personals: „Im Allgemeinen sind hierfür mehrere Vertreter unterschiedlicher Funktionsgebiete oder Disziplinen erforderlich, die jeder ihr jeweiliges Spezialwissen einbringen. Der gegenseitige Ausgleich und der Zusammenhang zwischen Personen, die die Aufgaben des Risikomanagements durchführen, sollten berücksichtigt werden“.

Dieser Bestätigung meiner These über die Notwendigkeit jeglicher Vielfalt im Team bei Lösungen zunehmend komplexer Fragestellungen habe ich Herrn Dr. Ralf Schweitzer zu verdanken. Mit seinem Vortrag „Teamlösungen – auch eine Vorgabe aus regulatorische Sicht“ stimmte er
Teilnehmer des Design-Thinking- Workshops von BB LIFE auf die Teamarbeit ein. Und darauf, dass für kreative Prozesse die Vielfalt der kognitiven (Fachrichtung), funktionalen (Rolle in der Organisation) und kulturellen Prägungen ein Muss, ja eine notwenige Ressourse darstellen.

Mehr dazu im Blogeintrag zum Buch von David Stark „The sense of dissonance“.

Jetzt im Blog: „The Sense of Dissonance“ _ Generationskulturen, Berufskulturen und Innovation

Die interkulturellen Konflikte verlaufen nicht nur entlang der „Gräben“ der Herkunft. Auch verschiedene Berufskulturen weisen klassische Attribute der kulturellen Ausgrenzung vor. Z.B. in der Sprache: „Fachchinesisch“ wird negativ konnotiert, auch als ein Instrument der Abgrenzung von anderen Berufen und Trägern anderer Ausbildungen (und klingt übrigens beleidigend für Menschen mit chinesischen Wurzeln). Anderes Beispiel: Stereotype. Mit dem „linearen Denken eines Ingenieurs“ begründete damals als Außenministerin der USA Hillary Clinton das Versagen des ehemaligen ägyptischen Präsidenten Mohammed Mursi. Pikanterweise vor einem Publikum, in dem sich sehr wahrscheinlich viele Ingenieure befanden – bei der öffentlichen Vorstellung ihres letzen Buches in Berlin. Hätte Hillary Clinton einen Ingenieur in ihrem Team gehabt wäre ihr ein solcher Fauxpas nicht passiert, der im Übrigen die Stereotype von abgehobener Politikelite bestätigt.

Auch verschiedene Generationen reiben sich aneinander. Wer arbeitet besser, die Alten oder die Jungen? „Die Jungen laufen schneller, aber die Älteren kennen die Abkürzung“, pflegte Ursula von den Leyen zu sagen, als sie noch Arbeitsministerin war. Klingt smart und sympathisch, wurde auch immer gut vom Publikum angenommen, in dem nur wenige Vertreter der Y-Generation zu sehen waren. Diese machen sich wiederum lustig über diese ewig jungen, agilen und allgegenwärtigen Alten: „Sie können echt nicht loslassen! Und warum müssen sie immer anwesend sein, um ihren wertvollen Beitrag zu leisten?“ Doch auch diese unterschiedlichen Denkweisen sind zu „managen“, indem die Führungskraft – unabhängig vom eigenen Alter – alle Akteure wertschätzend miteinander vernetzt und ihre Zusammenarbeit moderiert. Die eigentliche Kunst besteht gerade darin, die kulturell bedingten Spannungen als etwas ganz natürliches anzusehen und daraus eine neue Form des Zusammenwirkens entstehen zu lassen – über alle Silos und Gräben hinweg.

Der amerikanische Soziologe David Stark (beschreibt in seinem Buch „The sense of dissonance“ seine Untersuchungen von Innovationen, die zu einem wirtschaftlichen Erfolg geführt haben. Eines der Untersuchungsobjekte sind Computerspiele, und zwar seit ihrer Entstehung vor 30 Jahren. Er legt den Fokus seiner Studie auf die Autorenteams und kommt zu dem Ergebnis, dass neue und erfolgreiche Produkte dann – und nur dann – entstanden sind, wenn die Teammitglieder verschiedene kognitive Schwerpunkte hatten. Er geht noch weiter und stellt auch die qualitative Verbindung zwischen der kognitiven Diversität und der Innovation her: je größer die kulturelle Distanz zwischen den Teammitgliedern, z.B. durch verschiedene Studienfächer ist, umso höher ist die Spannung im Team, und umso höher ist die Innovation.

Das würde bedeuten, dass die Harmonie im Team nicht nur nicht erforderlich ist, sondern sogar kontraproduktiv sein kann. Eine historische und umfangreiche Untersuchung der monetären Fehler in der Stadtverwaltung von New York City bringt Stark ebenfalls zu dem Ergebnis, dass sie immer dann entstanden sind, wenn ausschließlich eine Herkunft oder nur ein Geschlecht mit der Aufgabe betraut war. Noch bevor Diversity ein Modebegriff wurde, hat sich deswegen die Stadtverwaltung von New York City in den 80ern entschieden, die Controller-Teams sowohl in Bezug auf ihre Herkunft als auch in Bezug auf ihr Geschlecht „bunt“ zu besetzen. Der Autor der Studie sieht darin seine These bestätigt: eine gewisse Spannung ist Garant für ein produktives Arbeiten. Und wie diese produktive Spannung für Innovation produktiv zu nutzen ist, lesen Sie in der Broschüre von Irina Slot „Thesen zur Globalisierung“ Anfragen unter: info<at>interkulturell.eu). (Anfragen unter: info<at>interkulturell.eu).

Foto: Prof. Stark „The Sense of Dissonance“, Princeton University Press, 2011The Sense of Dissonance