Der magische Eisberg

Eisberg, schon wiederEisberg, wird der aufmerksamer Leser (w/m) meines Blogs sagen, beschäftigte ich mich doch ausgiebig mit diesen „großen, im Meer schwimmenden Eismassen“ (Wikipedia) und entwickelte sogar ein Zwei-Eisberg-Modell, das die Interaktion zwischen zwei verschiedenen Kulturen symbolisch darstellt.

Doch ich halte eine Überraschung für Sie bereit und bespreche heute den Artikel über die Eisberge aus der Männer-Zeitschrift Men’s Health. In der letzen Ausgabe ging es nämlich um Eisberge. Nein, nicht um Sex auf dem Eisberg und nicht über Sixpack in Form eines Eisbergs, sondern um die psychologische Wirkung eines Eisbergs aufs Gemüt. Das Interview mit einem männlichen Psychologen, Dr. Burkhard Peter, wird mit seinem Zitat betitelt: „Auch das Bild eines Eisbergs kann schon abkühlen“. Darin geht es um die Macht der Gedanken, die visuell sehr stark unterstützt werden können. Schon ein Foto vom Eisberg auf der Wand in dem Büro kann in einer Stresssituation helfen, kühlen Kopf zu bewahren und insgesamt cool drauf zu sein.

Einverstanden! Und dann vielleicht ein Bild, das zwei Eisberge darstellt, als Erinnerung an das cultural clash bei Kultur-Kollisionen, das vorwiegend unter der Wasseroberfläche stattfindet. Und als „Ermahnung“, den Link zwischen den sichtbaren Aspekten der Kultur (z.B. Begrüßungsritual Handschlag) und den verborgenen Werten und Denkweisen (z.B. Respekt, Aufrichtigkeit) immer wieder zu hinterfragen.

Und ich gehe mit gutem Beispiel voran, in dem ich die Männerzeitschrift lese. Denn nicht nur ganz klassisch bei Herkunftskulturen geht es um schnelles, automatisches Urteilen, auch bei Berufskulturen, Organisationskulturen, Gender- und Generationskulturen unterscheidet sich oft das, was wir wahrnehmen (im oberen Teil des Eisbergs) und interpretieren (Blick auf unteren Teil des Eisbergs von unserem Eisberg her) von dem, was im unteren Teil des Eisbergs tatsächlich ist. In dem Beispiel einer Feministin und dem Men’s Health Magazin: sexfixierte Machos auf dem Cover eines Männermagazins können als Möchtegern Alfa-Tiere verurteilt oder als nettes Wesen, das anderen gefallen will und dabei den weichen Kern schützen muss, verstanden werden.

Und auch wenn Sie meiner Interpretation nicht folgen wollen oder können, folgend meinem Beispiel in Punkto Neugierde: diese Kompetenz ist für mich die Ur-Interkulturelle-Kompetenz. Und lesen Sie mal die Zeitschrift oder die Zeitung, die ganz anderes ist als Ihre normale Lektüre: also statt „Die Zeit“ mal „Das Bild“ und statt Men’s Health mal Cosmopolitan.

Soweit die Lektüre-Vorschläge für den Rest vom Sommer,

Ihre Irina Slot

Organisationskultur und Change Management

Kannte Kurt Lewin die Arbeiten von Edward Hall?

Es ist nicht unwahrscheinlich, lebte und lehrte doch der deutsch-polnische Wissenschaftler nach 1933 in den USA.  Jedoch bezog sich sein drei-Phasen-Modell damals auf gesellschaftliche Veränderungen generell und wurde später für Change Management Prozesse von Unternehmen und OrganisationHU Berlin - Kurt Levins Arbeitsstätte bis 1933en angewandt. Auch das Eisberg-Modell von Edward Hall bezog sich damals nicht auf Organisationskulturen, sondern auf die Herkunftskulturen.


Doch wie es der Zufall will, passt das Original-Wording von Kurt Lewin – Unfreezing, Moving,
Refreezing –  perfekt zum Vergleich einer Organisationskultur mit einem Eisberg. Dabei ist die
Veränderung im Eisberg zunächst nur im Teil über der Wasseroberfläche möglich: kommt es im Eismeer zu radikalen Veränderungen in der Umwelt, z.B. wenn die Sonne auf ebenjenes knallt, wird zunächst der sichtbare Teil des Eisbergs schmelzen. Übersetzt auf Eisberg der Kultur einer Organisation wird es zur Veränderung von sichtbaren Aspekten einer Unternehmenskultur kommen z.B. Kleidungsordnung, Logo, Motto oder Organigramm. Das Unfreezing von Levin bezieht sich aber sicherlich auf den „Gesamteisberg“, so darf es nicht nur beim Ablegen von Krawatten bleiben, sondern auch Kommunikationsart intern und extern verändert sich. Und allein als flach dargestellte Hierarchien machen diese den Führungsstil nicht demokratischer und kehren die Entscheidungsfindungsprozesse nicht um.


Ob die Idee von Kurt Lewin, dass nach einer radikalen Veränderung (Moving) eine Phase der
Stabilisierung (Refreezing) erforderlich ist, auf die Veränderung einer Unternehmenskultur
übertragbar ist? Einerseits ist nichts so ständig wie die Veränderung, andererseits wird die
Kulturveränderung für alle Beteiligten „erträglicher“ wenn sie mal ein Ende hat. Zumindest ein Ziel. Oder einen Meilenstein auf dem langen und tatsächlich nicht immer so geraden Wege der Veränderung?

 

Und ob Zusammenhang zwischen dem japanischen Spruch „Der Weg ist das Ziel“ und die japanische Methode von Change Management KAIZEN gibt? Mehr dazu im folgenden Blog-Beitrag im August. Schönen Sommer noch!

Bild: Friedrich-Wilhelm-Universität, heute Humboldt Universität – hier wirkte Kurt Lewin bis 1933. Quelle: Wikipedia

Mein Dank gilt meinem HWR-Kollegen Udo R. Schulz für die Entdeckung von Lewin’s Werk.

Zwei – Eisberge – Modell von Irina Slot

Eisberg-Theorie: Auszug aus dem Artikel von Irina Slot aus Rotary-Magazin im Jahre 2015

Kultur wird oft mit einem Eisberg verglichen. Der Teil des Eisbergs, der über der Wasseroberfläche zu sehen ist, symbolisiert die sIMG_2791ichtbaren Aspekte einer Kultur: wie die Menschen sprechen, wie sie sich kleiden, was und wie sie essen. In dem Teil des Eisbergs, der unter Wasser liegt – und weit größer als der obere Teil des Eisbergs ist – verbergen sich die unsichtbaren Aspekte einer Kultur: Denkweisen, Handlungsmuster, der Einfluss der Religionen sowie Normen und Werte überhaupt.

Eben diesen Teil der Kultur tragen wir wie einen Rucksack mit uns mit, egal, wohin wir als Erwachsene gehen. Wir geben große Teile davon – meist unbewusst – an unsere Kinder weiter. Die Vorstellung, dass durch Integration im neuen Land die kulturelle Prägung, die man durch Eltern und Großeltern erfahren hat, einfach ausradiert würde, ist naiv und gefährlich. Im oberen Teil des „Eisbergs“ (Kleidung, Manieren, Sprechweise) ist eine Anpassung an die Mehrheitsgesellschaft möglich, doch das „kulturelle Betriebssystem“, im frühesten Kindesalter geschrieben, läuft weiter, quasi im Hintergrund und wird immer dann in Erscheinung treten, wenn ein Mensch sich in einer Stresssituation befindet (Gefahr, Krankheit, Zeitdruck) oder eine wichtige Entscheidung treffen muss (Berufswahl, Familiengründung). So wie beim Eisberg, der plötzlich von der Sonne stark angestrahlt wird, wenn nur der obere Teil zu schmelzen anfängt, wirken sich Veränderungen der kulturellen Umgebung nur langsam (wenn überhaupt) auf die tief liegenden Bereiche der kulturellen Persönlichkeit aus. Hierbei gilt die „Faustregel“, dass etwa drei Generationen dafür notwendig sind.

Der Vergleich mit einem Eisberg erklärt auch, wie kulturelle Konflikte entstehen. Wenn zwei Eisberge kollidieren, geschieht dies im unteren Teil der Eisberge, unter dem Wasser. Der schon fast sprichwörtliche „clash of cultures“ findet im unsichtbaren Teil der Kultur statt. In diesem automatischen Mechanismus, dass wir Verhaltensweisen, die von den unseren abweichen, bewerten, liegt übrigens auch das Geheimnis der Stereotypen. Auf unserem Eisberg sitzend und eine andere Verhaltensweise beobachtend, neigen wir ganz natürlich dazu, diese durch den „Unterbau“ unseres eigenen Eisbergs zu erklären. So wirken auch positive Stereotypen: Das Lächeln auf dem Gesicht eines Menschen, der aus Vietnam stammt, wird hierzulande mit Höflichkeit und Freundlichkeit verbunden, für meine Studenten mit vietnamesischen Wurzeln es ist nur eine „Maske“, der Ausdruck des Verbotes, Gefühle zu zeigen.

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Das Zwei-Eisberge-Modell von Irina Slot wurde erstmals im Kiehl-Verlag im Jahre 2012 veröffentlicht.

Außerdem ist es im Video über das Blockseminar von Irina Slot an der Universität Potsdam plastisch dargestellt.

Und in diesem Blog-Beitrag zum Thema Veränderung der Kultur wird die These über Trägheit der Kulturen mithilfe von Eisberg-Modell erläutert.

 

 

Zur Geschichte der Globalisierung – Gastbeitrag von Bastian Bethke

Leistungen, z.B. Workshop Interkulturelle Kompetenz für Erfolg in Verhandlungen
Foto: I. Leytus

 

 

 

 

 

Die Globalisierung als Untersuchungsgegenstand beschäftigt Wissenschaft und Medien seit Jahrzehnten im zunehmenden Maße. Dieses Phänomen des exponentiellen Anstiegs internationaler Verflechtungen, welches sich in den meisten Bereichen des menschlichen Lebens bemerkbar macht, übt eine ge- wisse Faszination aus, der man sich nur schwer entziehen kann. Insbesondere im Laufe der letzten Dekaden hat eine rasante Entwicklung stattgefunden, die vor allem durch bahnbrechende Innovationen im Kommu- nikationswesen gekennzeichnet war, sodass die Grenzen zwischen den ein- zelnen Nationen immer mehr zu verschwimmen scheinen. Dementsprechend ist es heutzutage kaum vorstellbar, dass ein Informationsaustausch zwischen Europa und Asien einst mehrere Jahre dauern konnte – wobei natürlich auch ein nicht unerhebliches Risiko des Verlusts des Schriftstücks bestand.

Doch ungeachtet dessen ist die Globalisierung kein Prozess, der erst in den letzten Jahren angestoßen wurde. Im Gegenteil wird der Anfang dieser Ent- wicklung häufig im aufkommenden Kolonialismus gesehen, der mit der mari- timen Expansion der Königreiche Portugal und Spanien begann. Diese erste Phase zeichnete sich hauptsächlich durch ein rein staatliches Engagement aus – ein Umstand, der sich mit dem Aufstieg Großbritanniens und der Niederlade als führende Seemächte in der Welt änderte. Akteure in den frühen Globalisierungsprozessen waren nunmehr primär private Unternehmen ge- worden. Allen voran sind hier die britische East India Company (EIC) und ihr niederländisches Pendant, die Vereenigde Oost-Indische Compagnie (VOC), zu nennen.

In diesem Zusammenhang gelten die beiden Kontrahenten als die ersten global tätigen Handelsgesellschaften und somit als Vorläufer der heutigen multi- nationalen Unternehmen. Weiter lesen Sie hier mit freundlichen Genehmigung von Bastian Bethke, auch meinerseits: Handel und Herrschaft_Bastian Bethke.

Kontakt zum Autor: basti.bethke<at>yahoo.de

Sieben Tage, sieben Jahre

IMG_0174Dieser Blog, liebe Leserin, lieber Leser, feiert diese Woche seinen siebenjährigen Geburtstag. Es ist zwar kein Jubiläum im engeren Sinne des Wortes, dennoch ein Anlass, eine Zwischenbilanz zu ziehen und auch über die symbolische Bedeutung dieser Zahl nachzudenken.

Sieben Tage der Woche sind ein Rhythmus, in dem die meisten Kulturen leben. Der siebte Tag als Tag der Ruhe, der Zuwendung zum Göttlichen, variiert zwar von Religion zu Religion zwischen Freitag, Samstag und Sonntag, doch sieben Tage bleiben als eine Mikroeinheit der Lebenszeit. Wahrscheinlich hängt es mit der Lunation zusammen – dem vollen Zyklus des Mondes aus unserer Sicht der Erde, der vier solcher Einheiten durchläuft. Und somit an das kosmische Geschehen, jenseits der kulturellen Grenzen, angedockt ist. Andererseits spielt die Zahl sieben auch auf der psychologischen Ebene eine Rolle: Die von John Locke entdeckte und nach George Miller benannte Millersche Zahl  beschreibt die Beschränkung des Kurzzeitgedächtnisses in sieben Einheiten. Deswegen sollen die Organisationsstrukturen nicht mehr als sieben Ebenen beinhalten und die Teams nicht mehr als sieben Mitglieder haben. Letzteres kann ich tatsächlich bestätigen, und zwar aus Beobachtung der Gruppenübungen oder Lernteams von Teilnehmern (z.B. Studierenden) aus verschiedensten Ländern: übersteigt die Zahl der Gruppe die magische Sieben, zerfällt die Gruppe in ihrem Wirken in mindestens zwei Untergruppen. Also wäre das ein psychologisches Phänomen, ebenfalls jenseits der kulturellen Grenzen.

Und dazwischen liegen sieben Berge, wo die sieben Zwerge leben und eben keine sieben Drachen hinter sieben chinesischen Mauern. Symbolisiert die Sieben in Europa das Glück, klingt sie im chinesischen wie „fortgegangen“ und hat eine neutrale bis negative Bedeutung.

Und was hat sich in meinem Blog in sieben Jahren getan? Sind die 41.711 Aufrufe viel oder wenig? Und weil die Zahlen eben so „relativ“ sind, schauen wir lieber auf die Themen des Blogs. Von russischen Business-Frauen im Mai 2010 bis zu vielfältigen (u.a. nach Herkunft und Gender) Teams als Innovations-Ressource. Also vom Gender- und Länderspezifischen zum Universellen. Zufall? Wahrscheinlich, korrespondiert aber zu schön mit den vorhergegangenen Überlegungen zur Zahl sieben.
Dann auf die nächsten – mindestens – sieben Jahre. Mit Ihnen und Dir, mein Leser und meine Leserin!

Innovation & Diversity

IMG_0091Dear English speaking reader, you can find my blog in English here:

In einer Unternehmensumfrage zum Stand der Diversity stellte 2016 „Charta der Vielfalt“ die Frage nach dem Nutzen der Diversity. Abgesehen davon, dass diese selbsternannten Kämpfer für die Vielfalt in Unternehmen, selbst als Verein oft ausschließlich Männer unter den Experten auf dem Podium haben, die keinen zumindest sichtbaren Migrationshintergrund haben (Beispiel hier), scheint die Broschüre mit den Ergebnissen der Studie eine Plattform für die Werbung der zahlenden Unternehmen des Vereins zu sein. Dementsprechend fallen die Ergebnisse positiv für die Unterzeichner der Charta  im Vergleich zum bundesdeutschen Durchschnitt aus.

Doch zurück zu dem Nutzen der Diversity. Neben der Kategorie „Personalressourcen besser nutzen“ oder „Den Zugang zu Teilmärkten erleichtern“ gibt es diejenige namens „Innovation und Kreativität durch Vielfalt fördern“. Der kritische und aufmerksame Leser fragt sich „Wieso? Ist euch ein homogenes Team nicht gut genug? Gefährdet man nicht die Harmonie im Team durch Konflikte und Missverständnisse, die sich aus der Vielfalt ergeben?“

Ja, die Harmonie ist dann wahrscheinlich tatsächlich hin. Und das ist auch gut so! (Wie schon unser damaliger homosexueller Bürgermeister von Berlin Klaus Wowereit in diesem Zusammenhang sagte. Die Professorin der Uni Stuttgart Meike Tilebein spricht vom Spannungsfeld der Diversität als Konfliktherd. Und ein Herd ist eigentlich etwas Gutes, nicht wahr? Das ist die Energie, die zum Kochen der Speisen genutzt wird und nur beim falschen Gebrauch Feuer auslöst. Das heißt, die – wohl unvermeidliche – Spannung im heterogenen Team kann als Ressource für innovative Zusammenarbeit dienen, wenn die „Betriebsanweisung“ sprich Spielregeln der Teamarbeit festgelegt werden. Und das möglichst VOR dem Gebrauch, auf ein Projektteam übersetzt – in einem Kick-Off Meeting zur Beginn des Projektes.

Der Professor der Columbia University David Stark geht in seinen Untersuchungen ein Stück weiter und stellt fest, dass die Vielfalt in Teams nicht nur innovative Kraft bedeutet, sondern auch als Instrument für Fehlervermeidung fungiert. Hier ist der Link zum Buch und hier ist der Link zu meinen Thesen, die sich aus dem Buch ergeben.

Die Vielfalt im Team kann nicht nur durch kulturelle Vielfalt, Gender oder verschiedene Generationen entstehen, sondern auch durch kognitive Vielfalt (z.B. unterschiedliche Berufskulturen) oder funktionale Vielfalt (z.B. unterschiedliche Aufgabenfelder, „Subkulturen“ im Unternehmen, verschiedene Organisationskulturen) „erzeugt“ werden. Auch diese Vielfalt kann als Störungsfaktor aber auch als Innovations- Ressource genutzt werden, z.B. beim Anwenden von Design Thinking. Das könnten wir bereits in vielen Workshops mit dieser Methode feststellen. Und neben den spannenden Lösungen für unterschiedlichste Fragestellungen oder Produkt- und Service-Innovationen den Teilnehmenden das Erkenntnis vermitteln: „Vielfalt ist nervig. Und das ist auch gut so!“ Denn beim richtigen „Gebrauch“, sprich Management, bringt sie Innovation, Effizienz und – wie man auf dem Bild sieht – Freude!

Foto: ebc-Kurs Innovation Management & Design Thinking

Schon wieder eine nützliche Erfindung aus der Schweiz

Migros Korr
Wie nennt man einen Menschen, der die deutsche Staatsangehörigkeit hat, aber in einem anderen Land geboren ist oder dessen Eltern aus einem anderen Land nach Deutschland gekommen sind? Migrant der ersten respektive der zweiten Generation. Für viele Politiker und Diversityforscher klingt es wohl zu negativ respektive zu kurz. Außerdem kenne ich eine Migrantin, die das Wort „Migrant“ nicht mag und sich lieber „Schwarze“ nennt:
http://elligilgal.com.
Doch die Wortschöpfung „Menschen mit Migrationshintergrund“ wirft auch Fragen auf: Was ist ein
Hintergrund? Warum ist Migration an sich ein Problem, aber „geschwächt“ als Beschreibung des
Hintergrundes wiederum gut? Und wer bitte soll es locker aussprechen? Menschen, die Deutsch
als Fremdsprache mühsam gelernt haben, wohl kaum. Daher kommt die Abkürzung MiMiMi
(Mitmenschen mit Migrationshintergrund), die die Ausgangslage eigentlich nur noch verschlimmert.
Diese Frage trage ich schon seit langem mit mir mit, vor allem wenn ich in einem Vortrag oder einer
Schulung so einen Begriff gefühlte 100 Mal brauche und jedes Mal darüber „stolpere“. Und gehe
dann schließlich doch auf einfach „Migranten“ über.
Nun, auf Fahrt durch die Schweiz nach Italien, fiel mir eine Werbung für „MIGROS“ auf. Klar, es ist nur eine Lebensmittelkette, die ihren Ursprung auf dem Verkaufswagen in den Dörfern und Kleinstädten hatte, die eben mobil waren. Doch wie sympathisch das klingen würde in Bezug auf Menschen! AMIGOS MIGROS! – da ist viel von positiver Energie und ein Hauch Exotik mit darin. Vielleicht auch übertragbar auf die inder Schweiz nicht ganz geliebten Migranten aus Deutschland?
Auf jeden Fall klingt es nach Esperanto, eine im XIX. Jahrhundert eigentlich als Lingua Franca entwickelte
Sprache, die dann doch diese Rolle ans Englische übergeben musste. Und wie es der Zufall will, betreibt die Stiftung von Migros eine Art Volkshochschule, wo man u.a. Esperanto lernen kann.
¡Adiós! In der nächsten Ausgabe meines Blogs wird es um Innovationsmanagement, Design
Thinking und multikulturelle Teams gehen, und zwar im Sinne der kulturellen und kognitiven
Vielfalt. Quasi MIGROS INTERPROFESIONAL (das war schweizerisches Spanisch :)).

Impacts for Expats

ikra

Am letzten Wochenende war es wieder so weit: eine Gruppe von Expats musste in Fragen der interkulturellen und sprachlichen Kompetenz auf ihren Einsatz in Moskau intensiv und spontan (wie denn sonst!) vorbereitet werden. Die Erkenntnisse in Bezug auf Sprache sind hier zusammengefasst.

Für den kleinen Hunger und für kulinarische Einstimmung gab es den Klassiker: олади с игрой (s. Bild).

Gute Reise und Viel Erfolg!

 

P.S. Wir bereiten Sie und Ihre Mitarbeiter auf Auslandseinsatz in ALLEN europäischen Ländern. Auch den Impats (Expats aus allen Ländern, die in Deutschland tätig sind und tätig sein werden) – gern auf Englisch, gern verbunden mit Business-Deutsch-Unterricht.

Warten Sie nicht auf den ersten interkulturellen Konflikt ganz nach dem Motto „Wird schon!“ (für solche Fälle vermitteln wir gern Coaching aus unserem Netzwerk). Arbeiten und schulen Sie Ihr Personal lieber PRÄVENTIV!

 

Ein ungewöhnlicher Feuerlöscher – Notizen über das Aussehen und die Funktion

Für diesen ungewöhnlichen Feuerlöscher haben die Gestalter der Räume von Daimler Contemporary viel Zeit und Nerven investiert, entspricht er doch ganz und gar nicht den Vorschriften und Gewohnheiten. Doch für sie war es sehr wichtig, dass ein gewöhnlicher Feuerlöscher mit seiner roten Farbe die weiß gehaltenen Ausstellungsräume ästhetisch nicht zerstört. Oder war es ein wenig sportlicher Ehrgeiz, an diesem ungewöhnlichen Ort alles ungewöhnlich zu gestalten?

Denn die Ausstellungsräume in Berliner Huth-Haus am Potsdamer Platz entsprechen ganz und gar nicht dem Image von Gesamt-Daimler. Mit Hauptsitz in Stuttgart. Dort – Feuerlöscherseit Jahrzehnten gereifte Technik und konservatives Design, hier – moderne, abstrakte Kunst. Dort – die Preisgestaltung für das s.g. Prämium-Segment, hier – kostenloser Eintritt. Dort die ganz nach TÜV und DIN massenhaft produzierten roten Feuerlöscher, hier – Einzelanfertigung des weißen Feuerlöscher.

Welche Ziele verfolgt die Daimler-Stiftung mit diesem Ort, die wohl eine spezielle SUBKULTUR präsentiert, die der Gesamtkultur des Konzerns so offenkundig widerspricht? Ist das der Versuch des „Aufpolierens“ des konservativen Images? Doch wozu? Immerhin schafft der Konzern gerade mit dieser Reputation eine gute Marktposition weltweit und – nebenbei – die Mittel für Einkauf der Kunstwerke. Es ist außerdem ganz fraglich, ob eine solche Anpassung des Images möglich ist oder mit diesem „Unbeholfensein“ das eigentliche Image des Konzerns unterstreicht.

Soweit der kulturwissenschaftliche Diskurs über Organisationskulturen und Subkulturen. Und was den weißen Feuerlöscher angeht, wird er vermutlich – trotz seines so ungewöhnlichen Aussehens, seine eigentliche Funktion erfüllen. Und uns daran erinnern, dass auch verschieden aussehende und in verschiedenen Arten und Weisen wirkende Menschen ihre Aufgaben schaffen. Anders als „wir“, und das ist gut so!

Lost in Globalization, Found in Diversity – Das Buch ist da!

cover-bildWas haben die Megatrends Globalisierung und Digitalisierung gemeinsam? Richtig: es geht um die Menschen, die diese Veränderungen treiben aber auch mittragen (müssen/dürfen). Unter der Annahme, dass diese Entwicklungen nicht zu stoppen seien, werden in der Broschüre die Wege skizziert, wie diese Veränderungen  für die Organisationen und Firmen und für jeden „Akteur“ gemeistert werden können, ganz nach dem Motto „Mach aus der Zitrone Limonade“ (D. Carnegie).

Die gedruckte und gebundene Version kann hier bestellt werden (Kosten 10 Euro)

Die elektronische Version kann unter der Adresse: info[at]interkulturell.eu bestellt werden (Kosten 5 Euro).

 

Viel Freude beim Lesen!  Ich freue mich auf Ihre Kommentare und Feedback als Antwort auf diesen Post.