Zur Geschichte der Globalisierung – Gastbeitrag von Bastian Bethke

Leistungen, z.B. Workshop Interkulturelle Kompetenz für Erfolg in Verhandlungen
Foto: I. Leytus

 

 

 

 

 

Die Globalisierung als Untersuchungsgegenstand beschäftigt Wissenschaft und Medien seit Jahrzehnten im zunehmenden Maße. Dieses Phänomen des exponentiellen Anstiegs internationaler Verflechtungen, welches sich in den meisten Bereichen des menschlichen Lebens bemerkbar macht, übt eine ge- wisse Faszination aus, der man sich nur schwer entziehen kann. Insbesondere im Laufe der letzten Dekaden hat eine rasante Entwicklung stattgefunden, die vor allem durch bahnbrechende Innovationen im Kommu- nikationswesen gekennzeichnet war, sodass die Grenzen zwischen den ein- zelnen Nationen immer mehr zu verschwimmen scheinen. Dementsprechend ist es heutzutage kaum vorstellbar, dass ein Informationsaustausch zwischen Europa und Asien einst mehrere Jahre dauern konnte – wobei natürlich auch ein nicht unerhebliches Risiko des Verlusts des Schriftstücks bestand.

Doch ungeachtet dessen ist die Globalisierung kein Prozess, der erst in den letzten Jahren angestoßen wurde. Im Gegenteil wird der Anfang dieser Ent- wicklung häufig im aufkommenden Kolonialismus gesehen, der mit der mari- timen Expansion der Königreiche Portugal und Spanien begann. Diese erste Phase zeichnete sich hauptsächlich durch ein rein staatliches Engagement aus – ein Umstand, der sich mit dem Aufstieg Großbritanniens und der Niederlade als führende Seemächte in der Welt änderte. Akteure in den frühen Globalisierungsprozessen waren nunmehr primär private Unternehmen ge- worden. Allen voran sind hier die britische East India Company (EIC) und ihr niederländisches Pendant, die Vereenigde Oost-Indische Compagnie (VOC), zu nennen.

In diesem Zusammenhang gelten die beiden Kontrahenten als die ersten global tätigen Handelsgesellschaften und somit als Vorläufer der heutigen multi- nationalen Unternehmen. Weiter lesen Sie hier mit freundlichen Genehmigung von Bastian Bethke, auch meinerseits: Handel und Herrschaft_Bastian Bethke.

Kontakt zum Autor: basti.bethke<at>yahoo.de

Lost in Globalization, Found in Diversity – Das Buch ist da!

cover-bildWas haben die Megatrends Globalisierung und Digitalisierung gemeinsam? Richtig: es geht um die Menschen, die diese Veränderungen treiben aber auch mittragen (müssen/dürfen). Unter der Annahme, dass diese Entwicklungen nicht zu stoppen seien, werden in der Broschüre die Wege skizziert, wie diese Veränderungen  für die Organisationen und Firmen und für jeden „Akteur“ gemeistert werden können, ganz nach dem Motto „Mach aus der Zitrone Limonade“ (D. Carnegie).

Die gedruckte und gebundene Version kann hier bestellt werden (Kosten 10 Euro)

Die elektronische Version kann unter der Adresse: info[at]interkulturell.eu bestellt werden (Kosten 5 Euro).

 

Viel Freude beim Lesen!  Ich freue mich auf Ihre Kommentare und Feedback als Antwort auf diesen Post.

Jetzt im Blog: „The Sense of Dissonance“ _ Generationskulturen, Berufskulturen und Innovation

Die interkulturellen Konflikte verlaufen nicht nur entlang der „Gräben“ der Herkunft. Auch verschiedene Berufskulturen weisen klassische Attribute der kulturellen Ausgrenzung vor. Z.B. in der Sprache: „Fachchinesisch“ wird negativ konnotiert, auch als ein Instrument der Abgrenzung von anderen Berufen und Trägern anderer Ausbildungen (und klingt übrigens beleidigend für Menschen mit chinesischen Wurzeln). Anderes Beispiel: Stereotype. Mit dem „linearen Denken eines Ingenieurs“ begründete damals als Außenministerin der USA Hillary Clinton das Versagen des ehemaligen ägyptischen Präsidenten Mohammed Mursi. Pikanterweise vor einem Publikum, in dem sich sehr wahrscheinlich viele Ingenieure befanden – bei der öffentlichen Vorstellung ihres letzen Buches in Berlin. Hätte Hillary Clinton einen Ingenieur in ihrem Team gehabt wäre ihr ein solcher Fauxpas nicht passiert, der im Übrigen die Stereotype von abgehobener Politikelite bestätigt.

Auch verschiedene Generationen reiben sich aneinander. Wer arbeitet besser, die Alten oder die Jungen? „Die Jungen laufen schneller, aber die Älteren kennen die Abkürzung“, pflegte Ursula von den Leyen zu sagen, als sie noch Arbeitsministerin war. Klingt smart und sympathisch, wurde auch immer gut vom Publikum angenommen, in dem nur wenige Vertreter der Y-Generation zu sehen waren. Diese machen sich wiederum lustig über diese ewig jungen, agilen und allgegenwärtigen Alten: „Sie können echt nicht loslassen! Und warum müssen sie immer anwesend sein, um ihren wertvollen Beitrag zu leisten?“ Doch auch diese unterschiedlichen Denkweisen sind zu „managen“, indem die Führungskraft – unabhängig vom eigenen Alter – alle Akteure wertschätzend miteinander vernetzt und ihre Zusammenarbeit moderiert. Die eigentliche Kunst besteht gerade darin, die kulturell bedingten Spannungen als etwas ganz natürliches anzusehen und daraus eine neue Form des Zusammenwirkens entstehen zu lassen – über alle Silos und Gräben hinweg.

Der amerikanische Soziologe David Stark (beschreibt in seinem Buch „The sense of dissonance“ seine Untersuchungen von Innovationen, die zu einem wirtschaftlichen Erfolg geführt haben. Eines der Untersuchungsobjekte sind Computerspiele, und zwar seit ihrer Entstehung vor 30 Jahren. Er legt den Fokus seiner Studie auf die Autorenteams und kommt zu dem Ergebnis, dass neue und erfolgreiche Produkte dann – und nur dann – entstanden sind, wenn die Teammitglieder verschiedene kognitive Schwerpunkte hatten. Er geht noch weiter und stellt auch die qualitative Verbindung zwischen der kognitiven Diversität und der Innovation her: je größer die kulturelle Distanz zwischen den Teammitgliedern, z.B. durch verschiedene Studienfächer ist, umso höher ist die Spannung im Team, und umso höher ist die Innovation.

Das würde bedeuten, dass die Harmonie im Team nicht nur nicht erforderlich ist, sondern sogar kontraproduktiv sein kann. Eine historische und umfangreiche Untersuchung der monetären Fehler in der Stadtverwaltung von New York City bringt Stark ebenfalls zu dem Ergebnis, dass sie immer dann entstanden sind, wenn ausschließlich eine Herkunft oder nur ein Geschlecht mit der Aufgabe betraut war. Noch bevor Diversity ein Modebegriff wurde, hat sich deswegen die Stadtverwaltung von New York City in den 80ern entschieden, die Controller-Teams sowohl in Bezug auf ihre Herkunft als auch in Bezug auf ihr Geschlecht „bunt“ zu besetzen. Der Autor der Studie sieht darin seine These bestätigt: eine gewisse Spannung ist Garant für ein produktives Arbeiten. Und wie diese produktive Spannung für Innovation produktiv zu nutzen ist, lesen Sie in der Broschüre von Irina Slot „Thesen zur Globalisierung“ Anfragen unter: info<at>interkulturell.eu). (Anfragen unter: info<at>interkulturell.eu).

Foto: Prof. Stark „The Sense of Dissonance“, Princeton University Press, 2011The Sense of Dissonance