Auszug aus dem Essay „Lost in Globalization, found in Diversity“
Die interkulturellen Konflikte verlaufen nicht nur entlang der „Gräben“ der Herkunft. Auch verschiedene Berufskulturen weisen klassische Attribute der kulturellen Ausgrenzung vor. Z.B. in der Sprache: „Fachchinesisch“ wird negativ konnotiert, auch als ein Instrument der Abgrenzung von anderen Berufen und Trägern anderer Ausbildungen (und klingt übrigens beleidigend für Menschen mit chinesischen Wurzeln). Anderes Beispiel: Stereotype. Mit dem „linearen Denken eines Ingenieurs“ begründete Hillary Clinton das Versagen des ehemaligen ägyptischen Präsidenten Mohammed Mursi. Pikanterweise vor einem Publikum, in dem sich sehr wahrscheinlich viele Ingenieure befanden – bei der öffentlichen Vorstellung ihres letzten Buches in Berlin. Hätte Hillary Clinton einen Ingenieur in ihrem Team gehabt, wäre ihr ein solcher Fauxpas nicht passiert, der im Übrigen die Stereotype von der abgehobenen Politikelite bestätigt.
Auch verschiedene Generationen reiben sich aneinander. Wer arbeitet besser, die Alten oder die Jungen? „Die Jungen laufen schneller, aber die Älteren kennen die Abkürzung“, pflegte Ursula von der Leyen zu sagen, als sie noch Arbeitsministerin war. Klingt smart und sympathisch, wurde auch immer gut vom Publikum aufgenommen, in dem nur wenige Vertreter der Y-Generation zu sehen waren. Diese machen sich wiederum lustig über diese ewig jungen, agilen und allgegenwärtigen Alten: „Sie können echt nicht loslassen! Und warum müssen sie immer anwesend sein, um ihren wertvollen Beitrag zu leisten?“ Doch auch diese unterschiedlichen Denkweisen sind zu „managen“, indem die Führungskraft – unabhängig vom eigenen Alter – alle Akteure wertschätzend miteinander vernetzt und ihre Zusammenarbeit moderiert. Die eigentliche Kunst besteht gerade darin, die kulturell bedingten Spannungen als etwas ganz Natürliches anzusehen und daraus eine neue Form des Zusammenwirkens entstehen zu lassen – über alle Silos und Gräben hinweg.
Der amerikanische Soziologe David Stark beschreibt in seinem Buch „The sense of dissonance“ seine Untersuchungen von Innovationen, die zu einem wirtschaftlichen Erfolg geführt haben. Eines der Untersuchungsobjekte sind Computerspiele, und zwar seit ihrer Entstehung vor 30 Jahren. Er legt den Fokus seiner Studie auf die Autorenteams und kommt zu dem Ergebnis, dass neue und erfolgreiche Produkte dann – und nur dann – entstanden sind, wenn die Teammitglieder verschiedene kognitive Schwerpunkte hatten. Er geht noch weiter und stellt auch die qualitative Verbindung zwischen der kognitiven Diversität und der Innovation her: je größer die kulturelle Distanz zwischen den Teammitgliedern, z.B. durch verschiedene Studienfächer, ist, umso höher ist die Spannung im Team, und umso höher ist die Innovation.
Die Zeit von Spezialisten, die in ihrem Kämmerchen an der Perfektionierung ihres Produkts und dabei oft am Nutzer vorbei gefeilt haben, scheint zur Neige zu gehen. Das Denken, Kreieren und Kommunizieren in Silos stößt an seine Grenzen. Hier ist der Vergleich mit Tunneln, die parallel zueinander immer weiter und mit wachsenden Anstrengungen gegraben werden, fast treffender als der Vergleich mit den nach oben ragenden Silos. Die Grenzkosten für die weitere Perfektionierung des Produktes oder der Dienstleistung, inklusive die Vermarktung in gesättigten Märkten und bei den „fremdelnden“ Nutzern, steigen, und machen eine solche „Innovation“ unbrauchbar. Die Innovation selbst kann durch eine verspätete Markteinführung ihren betriebswirtschaftlichen Sinn als Wettbewerbsvorteil verlieren.
Ganz anderes ist die Herangehensweise im vernetzen Denken. Die Perspektive des Nutzers wird z.B. im Design Thinking, der sich übrigens aus der Interdisziplinarität von Bauhaus entwickelt hat, als erstes durch das vielfältige Team „simuliert“. Die unterschiedlichsten Menschen bringen verschiedene Perspektiven und Denkweisen mit und in das Projekt hinein: durch verschiedene Berufe, Geschlechter, Altersgruppen und Herkunft. Auch hier sind bestimmte Spielregeln erforderlich, um das Zusammenwirken wertschätzend und auch effektiv zu ermöglichen.
Das vernetzte Denken entsteht zunächst im Team selbst, um sich später dem potenziellen Nutzer zu öffnen, bzw. seine Bedürfnisse, Erfahrungen und Denkweisen einzubinden und in ein größeres Netzwerk zu integrieren.
Nach den mehrfach durchlaufenen Phasen – Verstehen, Beobachten, Ideen kreieren, Prototypen bauen und Testen – und stetig begleitet durch das Feedback von den Teammitgliedern im Netzwerk sowie den potentiellen Nutzern, entsteht am Ende ein Produkt, das vom Nutzer mitentwickelt wurde. Durch die Kooperation mit dem Nutzer, durch die Einladung sich im denkenden Netz zu engagieren, wird aus dem passiven und abstrakten Kunden ein geschätzter, involvierter und dann wahrscheinlich auch loyalerer Partner des Unternehmens oder der Organisation.
„Die alten Methoden sind nicht mehr in der Lage, die Komplexität der Wirtschaft zu managen“, schreibt Prof. Dr. Götz E. Rehn im „Alnatura-Magazin“ in der Rubrik „Gesellschaft“. Gehört politische Philosophie überhaupt in eine kostenlose Kundenzeitschrift, sollte sie nicht der „Zeit“ oder dem „Lettre“ vorenthalten sein? Doch gerade eine solche „Großzügigkeit“ in Bezug auf Wissensverbreitung liegt im Zeichen der Zeit. So auch Rehn in seinem Artikel: „Das System wird nicht von einigen wenigen gesteuert, sondern alle Mitglieder des Organismus navigieren mit. Dadurch entsteht mehr Flexibilität und eine plastischere Reaktionsmöglichkeit auf neue Situationen.“
Die Lösungen für dynamische und unvorhergesehene Veränderungen liegen nicht in der Macht einer einzelnen Führungskraft. Ihre „Macht“ und Verantwortung kann sich im Kontext der aktuellen Megatrends aber darin manifestieren, die Intelligenz und Fertigkeiten aller Mitglieder der Organisation zu moderieren. Und dafür bedarf es der verinnerlichten Einsicht, dass das Andere nicht das Falsche sein muss. Andere Denkstrukturen, Herangehensweisen, Arbeitsmodelle und Kommunikationsstile wirken nicht schlechter, sondern nur anders. Jede davon hat ihre Berechtigung, aber auch ihr Schaffenspotential.
Aus der Diversity als Regel der fairen „Behandlung“ aller Menschen, unabhängig von Alter, Geschlecht, physischen Fähigkeiten, Herkunft, Religion und Identität, sollte ein System der kriterienübergreifenden und großen Vielfalt entstehen. Die wertschätzende und reflektierte Interaktion mit Menschen aus verschiedenen Kulturen ist der erste Schritt, und die interkulturelle Kompetenz ist ein verlässlicher Kompass auf dem Weg zur neu vernetzen, digitalisierten, sich immer schneller beschleunigenden globalen Welt.
Die aktuellen Megatrends sind keine Modeerscheinung. Der Gedanke, diese aussitzen zu können, ist absurd. Weder Globalisierung noch Digitalisierung werden aus unserer Realität irgendwann verschwinden. Allein schon, weil auch die neuen Generationen dementsprechend „programmiert“ sind. So wurden die Auswirkungen der Digitalisierung zum ersten Mal mit dem Eintritt der sog. Generation Y in der Arbeitswelt sichtbar. Die Süddeutsche Zeitung schrieb bereits im Jahre 2010: „Born Digital“ bilanziert alle wesentlichen technologischen Entwicklungen der Digitalisierung und der weltweiten Vernetzung von Computern in ihren Auswirkungen auf die menschliche Kommunikation. Und das sowohl historisch als auch systematisch. Damit ist es eine der ersten, ernst zu nehmenden Zwischenbilanzen des digitalen Zeitalters“. Wir befinden uns in der Übergangsphase zu einer neuen Arbeitswelt, in der die Digitalisierung und die Globalisierung keine Trends mehr, sondern organischer Bestandteil der Arbeitskultur sein werden.
Foto: Meine „Venn-Diagramm„: diverse und kreativ?
Übrigens am 21. Juni 2018 trage ich beim Verein der Deutschen Ingenieure VDI zum Thema „Interdisziplinarität und Innovation“ vor.
Was haben die Megatrends Globalisierung und Digitalisierung gemeinsam? Richtig: es geht um die Menschen, die diese Veränderungen treiben aber auch mittragen (müssen/dürfen). Unter der Annahme, dass diese Entwicklungen nicht zu stoppen seien, werden in der Broschüre die Wege skizziert, wie diese Veränderungen für die Organisationen und Firmen und für jeden „Akteur“ gemeistert werden können, ganz nach dem Motto „Mach aus der Zitrone Limonade“ (D. Carnegie).