Organisationskultur und Change Management

Kannte Kurt Lewin die Arbeiten von Edward Hall?

Es ist nicht unwahrscheinlich, lebte und lehrte doch der deutsch-polnische Wissenschaftler nach 1933 in den USA.  Jedoch bezog sich sein drei-Phasen-Modell damals auf gesellschaftliche Veränderungen generell und wurde später für Change Management Prozesse von Unternehmen und OrganisationHU Berlin - Kurt Levins Arbeitsstätte bis 1933en angewandt. Auch das Eisberg-Modell von Edward Hall bezog sich damals nicht auf Organisationskulturen, sondern auf die Herkunftskulturen.


Doch wie es der Zufall will, passt das Original-Wording von Kurt Lewin – Unfreezing, Moving,
Refreezing –  perfekt zum Vergleich einer Organisationskultur mit einem Eisberg. Dabei ist die
Veränderung im Eisberg zunächst nur im Teil über der Wasseroberfläche möglich: kommt es im Eismeer zu radikalen Veränderungen in der Umwelt, z.B. wenn die Sonne auf ebenjenes knallt, wird zunächst der sichtbare Teil des Eisbergs schmelzen. Übersetzt auf Eisberg der Kultur einer Organisation wird es zur Veränderung von sichtbaren Aspekten einer Unternehmenskultur kommen z.B. Kleidungsordnung, Logo, Motto oder Organigramm. Das Unfreezing von Levin bezieht sich aber sicherlich auf den „Gesamteisberg“, so darf es nicht nur beim Ablegen von Krawatten bleiben, sondern auch Kommunikationsart intern und extern verändert sich. Und allein als flach dargestellte Hierarchien machen diese den Führungsstil nicht demokratischer und kehren die Entscheidungsfindungsprozesse nicht um.


Ob die Idee von Kurt Lewin, dass nach einer radikalen Veränderung (Moving) eine Phase der
Stabilisierung (Refreezing) erforderlich ist, auf die Veränderung einer Unternehmenskultur
übertragbar ist? Einerseits ist nichts so ständig wie die Veränderung, andererseits wird die
Kulturveränderung für alle Beteiligten „erträglicher“ wenn sie mal ein Ende hat. Zumindest ein Ziel. Oder einen Meilenstein auf dem langen und tatsächlich nicht immer so geraden Wege der Veränderung?

 

Und ob Zusammenhang zwischen dem japanischen Spruch „Der Weg ist das Ziel“ und die japanische Methode von Change Management KAIZEN gibt? Mehr dazu im folgenden Blog-Beitrag im August. Schönen Sommer noch!

Bild: Friedrich-Wilhelm-Universität, heute Humboldt Universität – hier wirkte Kurt Lewin bis 1933. Quelle: Wikipedia

Mein Dank gilt meinem HWR-Kollegen Udo R. Schulz für die Entdeckung von Lewin’s Werk.

Ein ungewöhnlicher Feuerlöscher – Notizen über das Aussehen und die Funktion

Für diesen ungewöhnlichen Feuerlöscher haben die Gestalter der Räume von Daimler Contemporary viel Zeit und Nerven investiert, entspricht er doch ganz und gar nicht den Vorschriften und Gewohnheiten. Doch für sie war es sehr wichtig, dass ein gewöhnlicher Feuerlöscher mit seiner roten Farbe die weiß gehaltenen Ausstellungsräume ästhetisch nicht zerstört. Oder war es ein wenig sportlicher Ehrgeiz, an diesem ungewöhnlichen Ort alles ungewöhnlich zu gestalten?

Denn die Ausstellungsräume in Berliner Huth-Haus am Potsdamer Platz entsprechen ganz und gar nicht dem Image von Gesamt-Daimler. Mit Hauptsitz in Stuttgart. Dort – Feuerlöscherseit Jahrzehnten gereifte Technik und konservatives Design, hier – moderne, abstrakte Kunst. Dort – die Preisgestaltung für das s.g. Prämium-Segment, hier – kostenloser Eintritt. Dort die ganz nach TÜV und DIN massenhaft produzierten roten Feuerlöscher, hier – Einzelanfertigung des weißen Feuerlöscher.

Welche Ziele verfolgt die Daimler-Stiftung mit diesem Ort, die wohl eine spezielle SUBKULTUR präsentiert, die der Gesamtkultur des Konzerns so offenkundig widerspricht? Ist das der Versuch des „Aufpolierens“ des konservativen Images? Doch wozu? Immerhin schafft der Konzern gerade mit dieser Reputation eine gute Marktposition weltweit und – nebenbei – die Mittel für Einkauf der Kunstwerke. Es ist außerdem ganz fraglich, ob eine solche Anpassung des Images möglich ist oder mit diesem „Unbeholfensein“ das eigentliche Image des Konzerns unterstreicht.

Soweit der kulturwissenschaftliche Diskurs über Organisationskulturen und Subkulturen. Und was den weißen Feuerlöscher angeht, wird er vermutlich – trotz seines so ungewöhnlichen Aussehens, seine eigentliche Funktion erfüllen. Und uns daran erinnern, dass auch verschieden aussehende und in verschiedenen Arten und Weisen wirkende Menschen ihre Aufgaben schaffen. Anders als „wir“, und das ist gut so!

Heute im Blog: Herbstliche Grüße mit Blumen von Liebermann und Hofstede

wp_20160910_12_16_23_proGestern habe ich mich vom Sommer im Sommerhaus des Malers Max Lieberman in Berlin Wannsee verabschiedet. Das Haus ist bekannt für seinen Garten, den der Künstler selbst angelegt und in unzähligen Bildern verewigt hat.

Das Bild des spätsommerlichen Blumenbeets (s. Foto) erinnerte mich an den Artikel meines Lehrers und Mentors Geert Hofstede „Multilevel Research of Human Systems: Flowers, Bouquets and Gardens“. Es geht um verschiedene Ebenen der „Menschlichen Wissenschaften“ Psychologie, Anthropologie und Soziologie. Und jawohl, ein wenig um Rechtfertigung seines Ansatzes, das kulturelle Programmieren durch das Land und die Familie, wo ein Individuum aufgewachsen ist, zu untersuchttp://www.geerthofstede.nl/prehistory-of-culturehen und um sein Appell, diesen Einfluss nicht zu vernachlässigen – egal wie weit die geografischen und biografischen Bewegungen in der globalisierten Welt ausgeprägt sind. Der Vergleich des Ökosystems des Gartens (Kultur des Landes) und seinen Einflusses auf die Blume (Individuum) leuchtet auch umgekehrt ein: Die einzelnen und so unterschiedlichen Blumen machen gemeinsam den Garten aus. Jede von ihnen einzeln betrachtet oder im Strauß gebunden (Organisationskultur) lässt nicht sofort ahnen, aus welchem Garten sie stammt, doch ein Teil von ihr ist durch den Boden, die Luft und die anderen Blumen in Blumenbeet bestimmt und durch sie nachhaltig „programmiert“.
Dementsprechend sollte nicht der kulturelle Einsatz den individuellen Einsatz und umgekehrt ausschliessen, sondern sich gegenseitig ergänzen. Wie im Garten von Lieberman an einem schönen Spätsommer-Samstag.