Innovation & Diversity

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In einer Unternehmensumfrage zum Stand der Diversity stellte 2016 „Charta der Vielfalt“ die Frage nach dem Nutzen der Diversity. Abgesehen davon, dass diese selbsternannten Kämpfer für die Vielfalt in Unternehmen, selbst als Verein oft ausschließlich Männer unter den Experten auf dem Podium haben, die keinen zumindest sichtbaren Migrationshintergrund haben (Beispiel hier), scheint die Broschüre mit den Ergebnissen der Studie eine Plattform für die Werbung der zahlenden Unternehmen des Vereins zu sein. Dementsprechend fallen die Ergebnisse positiv für die Unterzeichner der Charta  im Vergleich zum bundesdeutschen Durchschnitt aus.

Doch zurück zu dem Nutzen der Diversity. Neben der Kategorie „Personalressourcen besser nutzen“ oder „Den Zugang zu Teilmärkten erleichtern“ gibt es diejenige namens „Innovation und Kreativität durch Vielfalt fördern“. Der kritische und aufmerksame Leser fragt sich „Wieso? Ist euch ein homogenes Team nicht gut genug? Gefährdet man nicht die Harmonie im Team durch Konflikte und Missverständnisse, die sich aus der Vielfalt ergeben?“

Ja, die Harmonie ist dann wahrscheinlich tatsächlich hin. Und das ist auch gut so! (Wie schon unser damaliger homosexueller Bürgermeister von Berlin Klaus Wowereit in diesem Zusammenhang sagte. Die Professorin der Uni Stuttgart Meike Tilebein spricht vom Spannungsfeld der Diversität als Konfliktherd. Und ein Herd ist eigentlich etwas Gutes, nicht wahr? Das ist die Energie, die zum Kochen der Speisen genutzt wird und nur beim falschen Gebrauch Feuer auslöst. Das heißt, die – wohl unvermeidliche – Spannung im heterogenen Team kann als Ressource für innovative Zusammenarbeit dienen, wenn die „Betriebsanweisung“ sprich Spielregeln der Teamarbeit festgelegt werden. Und das möglichst VOR dem Gebrauch, auf ein Projektteam übersetzt – in einem Kick-Off Meeting zur Beginn des Projektes.

Der Professor der Columbia University David Stark geht in seinen Untersuchungen ein Stück weiter und stellt fest, dass die Vielfalt in Teams nicht nur innovative Kraft bedeutet, sondern auch als Instrument für Fehlervermeidung fungiert. Hier ist der Link zum Buch und hier ist der Link zu meinen Thesen, die sich aus dem Buch ergeben.

Die Vielfalt im Team kann nicht nur durch kulturelle Vielfalt, Gender oder verschiedene Generationen entstehen, sondern auch durch kognitive Vielfalt (z.B. unterschiedliche Berufskulturen) oder funktionale Vielfalt (z.B. unterschiedliche Aufgabenfelder, „Subkulturen“ im Unternehmen, verschiedene Organisationskulturen) „erzeugt“ werden. Auch diese Vielfalt kann als Störungsfaktor aber auch als Innovations- Ressource genutzt werden, z.B. beim Anwenden von Design Thinking. Das könnten wir bereits in vielen Workshops mit dieser Methode feststellen. Und neben den spannenden Lösungen für unterschiedlichste Fragestellungen oder Produkt- und Service-Innovationen den Teilnehmenden das Erkenntnis vermitteln: „Vielfalt ist nervig. Und das ist auch gut so!“ Denn beim richtigen „Gebrauch“, sprich Management, bringt sie Innovation, Effizienz und – wie man auf dem Bild sieht – Freude!

Foto: ebc-Kurs Innovation Management & Design Thinking

Risikomanagement in Medizin und Diversity: Sogar von DIN EN ISO vorgeschrieben

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Schon seit 2013 ist es amtlich: Die kognitive und funktionale Vielfalt ist nicht nur ein Kann, sondern ein Muss. So beschreibt die Norm DIN EN ISO 14971:2013, welche die Qualität bei der Herstellung von Medizinprodukten in Deutschland und der EU regelt, im Artikel A.2.3.3 Qualifikation des Personals: „Im Allgemeinen sind hierfür mehrere Vertreter unterschiedlicher Funktionsgebiete oder Disziplinen erforderlich, die jeder ihr jeweiliges Spezialwissen einbringen. Der gegenseitige Ausgleich und der Zusammenhang zwischen Personen, die die Aufgaben des Risikomanagements durchführen, sollten berücksichtigt werden“.

Dieser Bestätigung meiner These über die Notwendigkeit jeglicher Vielfalt im Team bei Lösungen zunehmend komplexer Fragestellungen habe ich Herrn Dr. Ralf Schweitzer zu verdanken. Mit seinem Vortrag „Teamlösungen – auch eine Vorgabe aus regulatorische Sicht“ stimmte er
Teilnehmer des Design-Thinking- Workshops von BB LIFE auf die Teamarbeit ein. Und darauf, dass für kreative Prozesse die Vielfalt der kognitiven (Fachrichtung), funktionalen (Rolle in der Organisation) und kulturellen Prägungen ein Muss, ja eine notwenige Ressourse darstellen.

Mehr dazu im Blogeintrag zum Buch von David Stark „The sense of dissonance“.

Jetzt im Blog: „The Sense of Dissonance“ _ Generationskulturen, Berufskulturen und Innovation

Die interkulturellen Konflikte verlaufen nicht nur entlang der „Gräben“ der Herkunft. Auch verschiedene Berufskulturen weisen klassische Attribute der kulturellen Ausgrenzung vor. Z.B. in der Sprache: „Fachchinesisch“ wird negativ konnotiert, auch als ein Instrument der Abgrenzung von anderen Berufen und Trägern anderer Ausbildungen (und klingt übrigens beleidigend für Menschen mit chinesischen Wurzeln). Anderes Beispiel: Stereotype. Mit dem „linearen Denken eines Ingenieurs“ begründete damals als Außenministerin der USA Hillary Clinton das Versagen des ehemaligen ägyptischen Präsidenten Mohammed Mursi. Pikanterweise vor einem Publikum, in dem sich sehr wahrscheinlich viele Ingenieure befanden – bei der öffentlichen Vorstellung ihres letzen Buches in Berlin. Hätte Hillary Clinton einen Ingenieur in ihrem Team gehabt wäre ihr ein solcher Fauxpas nicht passiert, der im Übrigen die Stereotype von abgehobener Politikelite bestätigt.

Auch verschiedene Generationen reiben sich aneinander. Wer arbeitet besser, die Alten oder die Jungen? „Die Jungen laufen schneller, aber die Älteren kennen die Abkürzung“, pflegte Ursula von den Leyen zu sagen, als sie noch Arbeitsministerin war. Klingt smart und sympathisch, wurde auch immer gut vom Publikum angenommen, in dem nur wenige Vertreter der Y-Generation zu sehen waren. Diese machen sich wiederum lustig über diese ewig jungen, agilen und allgegenwärtigen Alten: „Sie können echt nicht loslassen! Und warum müssen sie immer anwesend sein, um ihren wertvollen Beitrag zu leisten?“ Doch auch diese unterschiedlichen Denkweisen sind zu „managen“, indem die Führungskraft – unabhängig vom eigenen Alter – alle Akteure wertschätzend miteinander vernetzt und ihre Zusammenarbeit moderiert. Die eigentliche Kunst besteht gerade darin, die kulturell bedingten Spannungen als etwas ganz natürliches anzusehen und daraus eine neue Form des Zusammenwirkens entstehen zu lassen – über alle Silos und Gräben hinweg.

Der amerikanische Soziologe David Stark (beschreibt in seinem Buch „The sense of dissonance“ seine Untersuchungen von Innovationen, die zu einem wirtschaftlichen Erfolg geführt haben. Eines der Untersuchungsobjekte sind Computerspiele, und zwar seit ihrer Entstehung vor 30 Jahren. Er legt den Fokus seiner Studie auf die Autorenteams und kommt zu dem Ergebnis, dass neue und erfolgreiche Produkte dann – und nur dann – entstanden sind, wenn die Teammitglieder verschiedene kognitive Schwerpunkte hatten. Er geht noch weiter und stellt auch die qualitative Verbindung zwischen der kognitiven Diversität und der Innovation her: je größer die kulturelle Distanz zwischen den Teammitgliedern, z.B. durch verschiedene Studienfächer ist, umso höher ist die Spannung im Team, und umso höher ist die Innovation.

Das würde bedeuten, dass die Harmonie im Team nicht nur nicht erforderlich ist, sondern sogar kontraproduktiv sein kann. Eine historische und umfangreiche Untersuchung der monetären Fehler in der Stadtverwaltung von New York City bringt Stark ebenfalls zu dem Ergebnis, dass sie immer dann entstanden sind, wenn ausschließlich eine Herkunft oder nur ein Geschlecht mit der Aufgabe betraut war. Noch bevor Diversity ein Modebegriff wurde, hat sich deswegen die Stadtverwaltung von New York City in den 80ern entschieden, die Controller-Teams sowohl in Bezug auf ihre Herkunft als auch in Bezug auf ihr Geschlecht „bunt“ zu besetzen. Der Autor der Studie sieht darin seine These bestätigt: eine gewisse Spannung ist Garant für ein produktives Arbeiten. Und wie diese produktive Spannung für Innovation produktiv zu nutzen ist, lesen Sie in der Broschüre von Irina Slot „Thesen zur Globalisierung“ Anfragen unter: info<at>interkulturell.eu). (Anfragen unter: info<at>interkulturell.eu).

Foto: Prof. Stark „The Sense of Dissonance“, Princeton University Press, 2011The Sense of Dissonance